Êtes-vous un bon statisticien ?

Daniel Kahneman a consacré une partie de son travail à montrer que nous sommes de piètres statisticiens, alors que nous avons tendance à nous fier à notre intuition dans ce domaine. À sa grande surprise, ce constat concerne également un nombre important de professionnels des probabilités.

Rien de tel qu’un petit exemple, tiré de mon livre Mieux Réussir Ensemble, pour vous en convaincre.

Vous réalisez chez votre médecin un test de dépistage d’un type de cancer qui touche 0,1 % de la population. Quelques semaines plus tard, le verdict tombe : positif. Vous demandez alors à votre médecin si le test est fiable. Celui-ci vous explique que : « si vous avez le cancer, le test sera positif dans 90 % des cas. Et si vous ne l’avez pas, il sera négatif dans 97 % des cas ».
Quelle est, selon vous, la probabilité réelle d’avoir contracté cette maladie ? 90 % ? Plus ? Moins ?

Il s’agit de probabilités conditionnelles, aussi appelée probabilités bayésiennes. Développons le raisonnement et imaginons que 10 000 personnes effectuent le test de dépistage.

  • Puisque ce type de cancer touche 0,1 % de la population, 10 personnes de cet échantillon seront effectivement touchées.
  • Puisque le test est fiable à 90 %, seuls 9 sur ces 10 malades obtiendront un résultat positif.
  • Quid des 9 990 personnes restantes, celles dont on sait qu’elles sont saines ? Parmi elles, le test de dépistage sera négatif dans 97 % des cas.
  • Il y aura donc grosso modo 9 690 tests négatifs et 300 tests positifs. Ce sont les faux positifs.
  • En conclusion, sur l’échantillon de 10 000 personnes, 309 auront été testées positives pour seulement 9 « vrais positifs » (réellement malades).

À combien tombe votre probabilité d’être réellement atteint du cancer après avoir été testé positif ? 9/309. Soit… 2,9 % ! Étonnant, n’est-ce pas ?

La raison principale de nos erreurs probabilistes réside dans le fait que nous avons tendance à négliger le “taux de base”. Le taux de base représente la distribution des éléments étudiés dans le contexte considéré. Dans l’exemple ci-dessus, le taux de base est : 0,1% de la population est touchée par ce type de cancer. C’est un élément décisif dans le calcul qui nous occupait.

FOH : coût ou investissement ?

Une question revient sans cesse lorsque surgit l’idée de développer une culture Facteurs Humains et Organisationnels (FOH) au sein d’une organisation : « Vais-je en avoir pour mon argent ? » Cette question est parfaitement légitime, alors essayons d’y apporter quelques éléments de réponse.

D’abord, rappelons en quoi consistent les FOH. Je vous ferai grâce d’une définition rébarbative, pour reprendre les propos d’Ivan Boissière (Directeur général de l’Icsi) :
« Les FOH consistent à favoriser des comportements plus sûrs à tous les niveaux de l’organisation , et se positionner au coeur d’une démarche plus large de performance globale. »

Cette notion englobe d’une part la gestion des Facteurs Humains, c’est-à-dire les pratiques recommandées permettant d’améliorer la performance tant individuelle que collective – le travail en équipe ; et d’autre part la prise en compte des conditions de travail mises en place par l’organisation, et ayant un impact sur cette performance. Par exemple, si l’on s’intéresse à des éléments ayant un impact négatif, il s’agit de pression temporelle, de moyens matériels inadaptés, de personnel insuffisant, de consignes contradictoires (entre un responsable et le référentiel), de manque de formation, d’un management toxique, etc.

Le département de la défense américain a développé le modèle HFACS, classifiant les différents domaines d’attention des FOH. Ce modèle peut être adapté à tout type d’organisation. Une particularité est cependant qu’il se focalise, par la façon dont il est rédigé, sur le manque de bonnes pratiques. Vous en trouverez la description complète ici.

La classification et l’arborescence HFACS

Comme tout changement de paradigme au sein d’un collectif, la mise en place d’une démarche FOH nécessite un investissement en temps, en énergie, et représente un coût financier. Notamment, cette transformation organisationnelle nécessite une transformation managériale orientée leadership. Alors, cet investissement en vaut-il la peine ?

Afin de répondre à cette question, je citerai les quelques éléments que j’ai réussi à rassembler, dont très peu sont chiffrés.

1. Je commencerai par vous renvoyer à cet article concernant les effets bénéfiques du CRM (Crew Resource Management) de l’aviation civile depuis 40 ans. Bilan : une diminution drastique du nombre d’accidents.

2. Dans l’introduction du “Human Factors Training Manual” de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale, on peut lire ceci : « Its (Human Factors) objectives can be seen as effectiveness of the system, which includes safety and efficiency, and the well-being of the individual. »

3. Je vous recommande également cet article, contenant des données chiffrées relatives au déploiement de formations CRM auprès de 3000 personnes dans un groupement d’hôpitaux dans l’Ohio (USA). Bilan : un retour sur investissement situé entre 300% et 800%.

4. J’inclus également à cette liste le cas d’école de FAVI, une fonderie située dans la Somme (FR) dont Jean-Fançois Zobrist [1] a pris la tête en 1983. Il y a mis en place ce qui a été qualifié de “Lean Management Social”. En bref, il a développé la responsabilisation, la confiance et la motivation de son personnel. Par son affection pour un lean management humaniste, Zobrist prenait en compte les FOH sans les nommer. Bilan : une amélioration de l’ordre de 30% de la productivité, avec investissement marginal. [2]

5. Enfin, le psychologue, ergonome et expert en Facteurs Humains Steven Shorrock, éditeur en chef de la revue Hindsight d’Eurocontrol, s’exprime en ces termes : « The connection between wellbeing and safety, and organisational performance more generally, is undeniable. »

J’espère que ces quelques chiffres et citations vont auront convaincus de l’impact positif des FOH sur tout type d’organisation. Il y en a certainement d’autres, et je vous remercie de me les communiquer si vous en connaissez. Dans tous les cas, opter pour ce changement de culture, c’est investir dans l’avenir.


[1] Je vous suggère de visionner une conférence de Jean-François Zobrist pour prendre pleinement connaissance de sa philosophie : https://www.youtube.com/watch?v=2jjEN5hdFwc
[2] Liberté & Cie: Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises; Brian Carney & Isaac Getz ; 2012

L’après Covid-19. Quelles responsabilités pour votre entreprise ?

Nous approchons d’un début de déconfinement. Pour la majorité d’entre nous qui avons été forcés à rester cloîtrés depuis plus d’un mois et demi, notre occupation professionnelle sera l’une des première occasions de renouer avec une “réalité” tangible.

Autour de nous, certains sont zen et traversent cette situation inédite avec recul. Mais d’autres personnes sont inquiètes, apeurées, méfiantes, perdues ou encore endeuillées. Ces personnes auront besoin de s’exprimer et d’être écoutées. Elles ne pourront pas retrouver leur potentiel tant que cette étape n’aura pas été franchie, parce que leur cerveau sera bloqué en mode limbique.
Il reviendra donc à nos entreprises de créer l’espace nécessaire à l’expression de ces émotions, étape incontournable comme préalable à la reprise progressive du travail effectif. Progressive parce que ce travail d’accompagnement risque d’être long et itératif. Et ce travail ne s’improvise pas, cela se prépare. Les discussions devront être cadrées par des collègues compétents. Les outils de débriefing constituent une bonne base de préparation.

Il reviendra à nos entreprises de créer l’espace nécessaire à l’expression de ces émotions

Ensuite, comment procéder pour redonner à chacun l’envie de faire du mieux qu’il peut ? Comment faire en sorte que nos collaborateurs soient motivés ?

Ici encore, je vous propose de faire différemment – pour la plupart des entreprises. Et si l’on se disait que c’était l’occasion de redémarrer sur d’autres bases, plus humaines, plus saines, procurant davantage de sens. De changer de paradigme, mais cette fois, pour de vrai. Fini la poudre aux yeux, la machine expresso, la salle de fitness et les séminaires trop ludiques. Cette fois, il faudra y mettre les trippes, à commencer par l’équipe dirigeante. Il faudra que celle-ci apprenne à prendre soin de ses forces vives comme de son atout le plus précieux. Il faudra que nos dirigeants, tout en continuant à gérer nos entreprises – les coûts, la qualité et le timing -, développent de réelles compétences en leadership pour intégrer l’humain dans l’équation.

Il faudra que nos dirigeants, tout en continuant à gérer nos entreprises – les coûts, la qualité et le timing -, développent de réelles compétences en leadership pour intégrer l’humain dans l’équation.

Concrètement, que mettre en place ?

Les quelques pratiques que je propose ci-dessous sont extraites de mon livre “Mieux Réussir Ensemble”. Je ne les détaillerai donc pas, je vous encourage à vous y référer.

  • Définir et publier une vision et des valeurs partagées dans toute l’entreprise, de façon à ce qu’elles soient un guide dans toutes les décisions à prendre. Si certains ne s’y reconnaissent pas, écouter leurs propos. Et si leurs idées ne sont pas compatibles avec la vision de l’entreprise, envisager de s’en séparer, car ils seront des freins probables.
  • Définir et expliquer le ou les objectifs communs de l’entreprise et donner la parole ; accueillir les critiques, les remarques et les suggestions.
  • Développer l’intelligence émotionnelle de tous les collaborateurs, à commencer par l’équipe dirigeante et les managers.
  • Développer les compétences en gestion du stress, en communication et en gestion de la charge de travail de tous les collaborateurs.
  • Avoir le courage de reconnaître ses erreurs et ses faiblesses. Arrêter de prétendre. Encourager tout un chacun à dire “Je me suis trompé“, “Je ne sais pas” ou “J’ai besoin d’aide” quand c’est le cas.
  • Responsabiliser toutes les personnes par rapport à leur travail. Eviter le micro-management et leur faire confiance. Les aider à développer leurs compétences lorsque nécessaire.
  • Mettre en place une “culture juste”, impliquant le droit à l’erreur. Cela encourage à la créativité et à développer des solutions innovantes.
  • Instaurer une culture de feedback à petite et grande échelle, afin de ne pas reproduire les erreurs et de développer une culture d’apprentissage.
  • Fixer les objectifs en accord avec le ou les intéressés, et plus de manière arbitraire. Viser une progression continue plutôt qu’une deadline, arbitraire elle aussi.

Cerise sur le gâteau, l’amélioration du bien-être de vos collaborateurs, qui résultera de la mise en oeuvre de ces bonnes pratiques, aura un effet bénéfique sur la performance technique et économique de votre organisation.

Vous avez une occasion inédite de sortir de votre zone de confort, pour votre bien et celui de vos collaborateurs. Qu’en ferez-vous ?