L’ego tue !

Au 18e siècle, siècle des lumières, les traditions et les croyances populaires ont petit à petit laissé la place à la connaissance et à la science. Dans ce contexte, des hôpitaux de charité ont vu le jour, dans lesquels venaient notamment accoucher des femmes issues de milieux défavorisés.

Vers la fin du 18e siècle, une maladie appelée fièvre puerpérale a commencé à sévir en Europe et aux États-Unis. Rapidement, elle a pris l’allure d’une épidémie. De nombreuses femmes mouraient dans les jours suivant leur accouchement, sans raison apparente. Dans certains hôpitaux, jusqu’à 70 % des femmes décédaient en
post-partum.

Les docteurs en médecine voulaient comprendre et vaincre le phénomène. Entre deux accouchements, ils pratiquaient des autopsies sur les cadavres de femmes décédées de ce mal mystérieux.

En 1795, Alexander Gordon, médecin écossais, avança des preuves sérieuses du caractère contagieux de la maladie. Il suggéra comme solution que les médecins et les sages-femmes se lavent les mains et stérilisent leurs instruments avant chaque accouchement.

Hélas pour lui, Alexander Gordon vivait dans la région rurale d’Aberdeen. Il fut la risée de ses collègues de la ville ; la solution ne pouvait pas être aussi simple : « Qu’il s’occupe de soigner ses paysans et qu’il nous laisse pratiquer la Science ».[1]

D’autres lanceurs d’alerte se succédèrent dans différents pays, mais il fallut attendre un demi-siècle pour que, suite aux travaux du médecin hongrois Ignace Semmelweis, le lavage des mains et la stérilisation des instruments soient imposés avant chaque accouchement. L’épidémie cessa sur le champ… après des milliers de morts inutiles.


[1] Irvine Loudon, The tragedy of childbed fever, Oxford Scholarship Online, 2011.

Équilibrer son ego

Notre ego est la conscience que nous avons de nous-même, la représentation que nous nous faisons de notre personnage. Il se construit au fil de notre vie et est influencé par notre culture, notre éducation, notre vécu. Il traduit nos croyances et nos valeurs.

Notre ego est essentiel, car il nous protège dans des situations où notre intégrité ou notre bien-être physique ou psychique pourrait être menacé. Il importe donc de lui laisser une certaine place, contrairement à ce que l’on entend parfois.

Mais il est tout autant nécessaire d’apprendre à l’équilibrer. Parce qu’un ego surdimensionné est à la base de réactions inappropriées :

  • il nous pousse à cacher nos erreurs par peur du jugement ;
  • il nous empêche d’accepter nos faiblesses par peur du ridicule ;
  • il déclenche notre susceptibilité face aux opinions des autres, jusqu’à devenir destructeur de relations sociales.

L’école stoïque antique a beaucoup contribué aux réflexions sur l’idée d’ego, et plus spécifiquement Epictète [1] et Marc Aurèle [2]. À l’époque, ces philosophes accordaient davantage d’importance à trouver des réponses pratiques aux problèmes du monde qu’à développer des concepts abstraits. Il est surprenant de voir à quel point ces ouvrages sont encore d’actualité.

Dans son livre « Ego is the Enemy » [3], Ryan Holiday conclut en ces termes :

« […] il est admirable de vouloir devenir de meilleurs hommes ou femmes d’affaires, de meilleurs athlètes, de meilleurs conquérants. Nous devrions tous aspirer à développer nos connaissances, améliorer notre situation financière… Nous devrions chercher à faire de grandes choses. Personnellement, je sais que je le veux.

Mais il existe un accomplissement tout aussi impressionnant : être une meilleure personne, être plus heureux, être plus équilibré, être davantage satisfait, être humble et altruiste. Ou mieux encore, être tout ça à la fois. Et ce qui est évident – mais le plus souvent ignoré – c’est que le fait de perfectionner ces traits personnels conduit souvent au succès professionnel, alors que l’inverse est rare.

Apprendre à remettre en question nos pensées habituelles et à réprimer nos pulsions destructrices n’est pas simplement une exigence morale de toute personne honorable. Développer ces capacités nous rendra plus heureux car elles nous aideront à naviguer dans les eaux perfides que l’ambition nous poussera à parcourir. Et développer ces capacités sera une récompense en soi. […] »

Au sortir de la seconde guerre mondiale, une fois l’économie remise sur les rails, l’industrie aéronautique a repris son développement en bénéficiant de nombreuses avancées technologiques. Les compagnies aériennes avaient besoin de pilotes pour faire voler leurs avions ; et les anciens pilotes militaires constituaient les seuls candidats possédant les compétences nécessaires.

Ces valeureux pilotes-soldats avaient traversé (et survécu à) la guerre en chevauchant souvent seul leur fier destrier. On appelait d’ailleurs « As » de la guerre les pilotes de chasse ayant remporté au moins cinq victoires en combat aérien, victoires qu’ils affichaient fièrement en peignant des cocardes sur leur zinc.

Les compagnies aériennes ont proposé une nouvelle vie à ces aviateurs qui avaient appris à se débrouiller seul : celle de commandant de bord sur avion de ligne. Dans cette nouvelle vie, ces As ont été flanqués d’un copilote et d’un mécanicien de bord, voire parfois d’un navigateur et d’un ingénieur radio. Tout ce monde dans leur cockpit !

Certains s’y sont rapidement accoutumés, mais nombre de ces commandants de bord ont exercé leur autorité de manière autocratique pendant des années. Et nombre de leurs copilotes ont eu tendance à reproduire ce style de commandement par la suite. Ce fonctionnement au sein des équipages a causé de nombreux accidents, par exemple celui de Tenerife ayant fait 583 le 27 mars 1977.

En conséquence, le CRM – Crew Resource Management – s’est développé et les pilotes ont notamment fini par apprendre qu’ils sont faillibles. Rien de moins ! Eux, ainsi que d’autres professionnels. Dans son livre « A life in error », le psychologue James Reason évoque la situation dans les soins de santé. Il y écrit :

« Les études dans le domaine des soins de santé, particulièrement en ce qui concerne les médecins, reposent sur un paradigme d’apprentissage de la perfection. Après un parcours très long, difficile et coûteux, on attend d’eux qu’ils sachent bien faire les choses. La conséquence en est que l’erreur médicale est marginalisée et stigmatisée. Elle est synonyme d’incompétence (en contraste avec la situation dans le domaine de l’aviation et dans d’autres domaines). » [4]

Ce constat dépasse les deux seuls domaines de l’aviation et de la santé. Quel que soit le milieu dans lequel vous évoluez, si on vous appelle « Superman » suffisamment longtemps, vous finirez sans doute par croire que vous savez voler.


[1] Epictète, Le Manuel d’Epictète, publié pour la première fois autour de l’an 125 AD.
[2] Marc Aurèle, Pensées pour moi-même, publié pour la première fois autour de l’an 175.
[3] Ryan Holiday, Ego is the enemy. The fight to master our greatest opponent, Profile Books, 2016. Traduit par l’auteur.
[4] James Reason, A life in error, Ashgate Publishing Company, 2013. Traduit par l’auteur.

Deux traits essentiels d’un leader

Deux caractéristiques importantes d’un leader sont l’exemplarité et l’honnêteté. Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait. Et chose importante, il reconnaît ses faiblesses et ses erreurs. Il sait que nous sommes tous faillibles et de surcroît, parfois dans un mauvais jour parce que fatigués ou accaparés par des problèmes personnels. Il sait que tant que l’erreur n’est pas détectée, on a la sensation que tout va bien.[1]

Il a appris à équilibrer son ego parce qu’il sait que l’objectif est plus important que sa susceptibilité. Comme le dit un ami chirurgien : « La susceptibilité des intervenants passe après la sécurité du patient. » Pour paraphraser Idriss Aberkane, le leader met son ego au service de la mission, et non l’inverse[2]. Il est au service de ses collaborateurs.

En conséquence, un leader implique tous les membres de son équipe en les invitant à oser dire. Il leur demande de lui signaler s’ils ont le moindre doute, aussi ténu soit-il, quant au déroulement des opérations, ou de l’alerter s’ils ont l’impression qu’il commet une erreur.

L’idée est la suivante : à tout moment, chacun des membres d’une équipe doit pouvoir se poser cette question pertinente : « Qu’est-ce que je peux/dois faire maintenant afin de maximiser nos chances d’atteindre l’objectif commun ? »

• Dans un avion, toute décision est sous-tendue par la question : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du vol ? »
• Dans un bloc opératoire, la seule question valable devrait être : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du patient ? »
• Dans une entreprise, cette question pourrait être « Face au problème auquel je suis confronté, quelle solution la plus cohérente avec la mission et les valeurs de l’entreprise puis-je implémenter ? »

Or, trop souvent, dans des environnements de travail très divers, les questions qui guident les décisions sont davantage politiques :

• « Vais-je me faire engueuler si je fais remarquer à mon chef qu’il se trompe ? »
Ou bien :
• « Si je donne un coup de main à mon collègue, est-ce que le manager ne va pas lui attribuer tout le crédit de la réussite ? »

Cela témoigne d’un profond sentiment d’insécurité, qui résulte en une compétition entre collègues plutôt qu’une collaboration, tout cela au détriment de l’objectif commun.

L’inefficacité en chiffres
Une étude menée auprès de 2 millions et demi de travailleurs a révélé que ceux-ci consacrent en moyenne 17 % de leur temps de travail à des activités contreproductives comme se battre avec la bureaucratie, se livrer à des manoeuvres politiques et cacher leurs erreurs au sein de leur entreprise.[3] Quel gaspillage !

En d’autres mots, la performance se conjugue au présent : « Quelle est la meilleure chose à faire maintenant ? » Lorsque nous ressassons inutilement le passé – « La dernière fois, … » – ou lorsque nous craignons le futur – « Si je fais cela, je risque … » –, nous entretenons une boucle infernale qui nous amène à perdre de vue les priorités du moment.


[1] Kathryn Shultz, Being Wrong, HarperCollins, 2010.
[2] Selon Idriss Aberkane, il y a deux types d’entrepreneurs : ceux qui mettent leur ego au service de l’entreprise et ceux qui mettent l’entreprise au service de leur ego.
[3] Stephen R. Covey, The 8th Habit, FranklinCovey Co. 2005, Appendix 6.