Deux traits essentiels d’un leader

Deux caractéristiques importantes d’un leader sont l’exemplarité et l’honnêteté. Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait. Et chose importante, il reconnaît ses faiblesses et ses erreurs. Il sait que nous sommes tous faillibles et de surcroît, parfois dans un mauvais jour parce que fatigués ou accaparés par des problèmes personnels. Il sait que tant que l’erreur n’est pas détectée, on a la sensation que tout va bien.[1]

Il a appris à équilibrer son ego parce qu’il sait que l’objectif est plus important que sa susceptibilité. Comme le dit un ami chirurgien : « La susceptibilité des intervenants passe après la sécurité du patient. » Pour paraphraser Idriss Aberkane, le leader met son ego au service de la mission, et non l’inverse[2]. Il est au service de ses collaborateurs.

En conséquence, un leader implique tous les membres de son équipe en les invitant à oser dire. Il leur demande de lui signaler s’ils ont le moindre doute, aussi ténu soit-il, quant au déroulement des opérations, ou de l’alerter s’ils ont l’impression qu’il commet une erreur.

L’idée est la suivante : à tout moment, chacun des membres d’une équipe doit pouvoir se poser cette question pertinente : « Qu’est-ce que je peux/dois faire maintenant afin de maximiser nos chances d’atteindre l’objectif commun ? »

• Dans un avion, toute décision est sous-tendue par la question : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du vol ? »
• Dans un bloc opératoire, la seule question valable devrait être : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du patient ? »
• Dans une entreprise, cette question pourrait être « Face au problème auquel je suis confronté, quelle solution la plus cohérente avec la mission et les valeurs de l’entreprise puis-je implémenter ? »

Or, trop souvent, dans des environnements de travail très divers, les questions qui guident les décisions sont davantage politiques :

• « Vais-je me faire engueuler si je fais remarquer à mon chef qu’il se trompe ? »
Ou bien :
• « Si je donne un coup de main à mon collègue, est-ce que le manager ne va pas lui attribuer tout le crédit de la réussite ? »

Cela témoigne d’un profond sentiment d’insécurité, qui résulte en une compétition entre collègues plutôt qu’une collaboration, tout cela au détriment de l’objectif commun.

L’inefficacité en chiffres
Une étude menée auprès de 2 millions et demi de travailleurs a révélé que ceux-ci consacrent en moyenne 17 % de leur temps de travail à des activités contreproductives comme se battre avec la bureaucratie, se livrer à des manoeuvres politiques et cacher leurs erreurs au sein de leur entreprise.[3] Quel gaspillage !

En d’autres mots, la performance se conjugue au présent : « Quelle est la meilleure chose à faire maintenant ? » Lorsque nous ressassons inutilement le passé – « La dernière fois, … » – ou lorsque nous craignons le futur – « Si je fais cela, je risque … » –, nous entretenons une boucle infernale qui nous amène à perdre de vue les priorités du moment.


[1] Kathryn Shultz, Being Wrong, HarperCollins, 2010.
[2] Selon Idriss Aberkane, il y a deux types d’entrepreneurs : ceux qui mettent leur ego au service de l’entreprise et ceux qui mettent l’entreprise au service de leur ego.
[3] Stephen R. Covey, The 8th Habit, FranklinCovey Co. 2005, Appendix 6.

Adapter son leadership à la situation

Il existe de nombreux modèles de leadership. Celui-ci s’intéresse à la posture du leader en fonction de deux paramètres : le temps disponible et le risque associé à la situation. Ici, la notion de risque prédomine, avec ses conséquences proportionnelles au métier concerné. Tout peut arriver ; et partout :

• le crash pour l’équipage d’un avion,
• un décès pour une équipe chirurgicale,
• un krach dans le secteur bancaire,
• une faillite pour une entreprise,
• des dettes pour un artisan et le chômage de ses apprentis,
• la perte d’un trophée en compétition ou championnat…

Chaque secteur, industrie, métier, profession, encourt des risques inhérents à son activité. Et pour vous, quel serait le risque le plus élevé à encourir ?

DÉVELOPPER (Temps + / Risque –). Le meilleur cas de figure : sans urgence et avec un risque faible, le leader prendra le temps d’optimiser les compétences des individus et du groupe, par exemple, en les encourageant à trouver des solutions par eux-mêmes.

DÉLÉGUER (Temps – / Risque –). Le deuxième meilleur cas : si le temps presse mais que le risque est mesuré et sous contrôle, il choisira alors de déléguer des tâches aux membres de son équipe et de se rendre ainsi plus disponible. Surtout s’il a auparavant pris le temps de développer les compétences de chacun (quadrant précédent).

IMPLIQUER (Temps + / Risque +). La situation se tend : s’il dispose de temps suffisant malgré un risque élevé, le leader prendra soin d’impliquer au maximum ses collaborateurs dans la mise en œuvre de la solution, afin que ceux-ci en sortent grandis. Cela fonctionnera d’autant mieux qu’il les aura préalablement aidés à développer leurs capacités pour ensuite pouvoir leur déléguer des tâches.

DIRIGER (Temps – / Risque +). Le contexte le plus épineux : le risque s’élève tandis que le chrono tourne… Il est « temps » de s’installer aux manettes, de (re)prendre les commandes, donc de commander. Et si le leader ne possède pas l’expertise technique requise pour régler le problème ? Grâce aux étapes précédentes, il aura identifié, formé et impliqué le membre concerné de son équipe, à qui il déléguera la tâche, toujours sous son contrôle, afin de maximiser les chances de réussite.

Ce modèle dégage une double leçon dominante :

  1. À faible risque, le leader consacrera une grande partie de son énergie à l’humain : développement des compétences des membres de son équipe dont la délégation (la délégation s’apprend aussi);
  2. À risque élevé, le leader se concentrera sur les objectifs, en convoquant tous ses collaborateurs sur le pont, sachant que chacun connaît bien son rôle et ses attributions. Le collectif prend le dessus sur l’individu.