Comment intégrer les préférences individuelles dans un processus de changement ?

S’il est un fonctionnement humain qui régit tous nos comportements, qui a depuis longtemps été décodé par les psychologues, et qui est utilisé tant par les professionnels de l’accompagnement (qui nous veulent du bien) que par les personnes dont les objectifs sont moins louables, c’est le processus qui nous fait passer à l’action.

Ce processus est le « phénomène idéomoteur ». Son principe est simple : lorsqu’une idée germe dans notre esprit, que nous en soyons à l’origine ou qu’elle nous soit insufflée par autrui, cette idée provoque une émotion, et cette émotion provoque une réaction qui se matérialise par une décision, une action ou un comportement.

Idée -> émotion -> réaction.

J’ai chaud, j’ai envie d’une glace, j’imagine la sensation agréable que me procurera le fait de la manger, et je me dirige vers le congélateur. Mais aussi : la perspective de perdre mon emploi fait naître en moi une certaine anxiété, et je fais des heures supplémentaires pour être bien vu de mon patron.

Tout l’enjeu pour un coach est de susciter chez son client une émotion lui donnant envie d’aller vers l’état recherché, ou d’éviter l’état non désiré. (Ces deux types antagonistes de motivation font référence au métaprogramme « aller vers / s’éloigner de », voir mon article à ce sujet ici)

Dans le cadre d’un processus de changement au sein d’un groupe, la dynamique est identique, et la difficulté réside dans le fait que statistiquement, environ 40% des gens a plutôt tendance à courir après la carotte, alors qu’un autre 40% cherche davantage à fuir le bâton. Les 20% restants fonctionnent aussi bien à la récompense qu’à la punition [1].

Solution : faire en sorte que la communication qui accompagne le changement évoque à la fois ce qu’on cherche à atteindre et ce qu’on cherche à éviter, afin de parler à un maximum de monde.

Remarque : il y a des peurs qui sont universelles, comme celles liées à la perte de notre intégrité physique. Personne ne souhaite « s’éloigner » d’une bonne santé, et tous les critères du premier niveau de l’échelle de motivation de Maslow feront l’affaire. Évoquer les bonnes menaces est un levier puissant permettant de faire faire à la plupart d’entre nous certaines choses que nous refuserions catégoriquement en temps normal. Naomi Klein l’a montré dans « La stratégie du choc » [2]. Et je ne peux m’empêcher d’ajouter que toute ressemblance avec la situation actuelle n’est que pure hallucination.


[1] Selon Rodger Bailey, qui a consacré une partie de sa recherche aux métaprogrammes et a créé le Language and Behaviour Profile

[2] The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism, Naomi Klein, Knopf Canada, 2007

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