Le retour sur investissement du CRM dans la santé

Un article à ce sujet a été publié en septembre 2015 dans la revue American Journal of Medical Quality. [1] En voici le résumé.

Une formation au travail en équipe inspirée du CRM (Crew Resource Management) a été implémentée avec succès au sein d’une série d’unités hospitalières, afin d’y améliorer la qualité et la sécurité.
Cet article, qui s’intéresse au déploiement de formations CRM à l’échelle d’un groupe de santé complet, est axé sur le retour sur l’investissement (ROI) de ces formations.

Les coûts comprenaient les formations en elles-mêmes, les coûts de préparation et de programmation, l’indisponibilité au travail des participants pendant les formations, et l’implication des différentes directions.

Les économies générées ont été calculées en fonction de la réduction des événements indésirables (EI) évitables et des estimations de coûts de tels EI recensées dans la littérature.

Entre juillet 2010 et juillet 2013, environ 3 000 employés de l’Ohio State University Wexner Medical Center ont été formés, pour un coût total de 3,6 millions de dollars. Le nombre total d’EI évités fût de 735, soit une réduction de 25,7% par rapport au nombre d’EI attendus sur cette période.
L’estimation des économies réalisées se situait dans une fourchette allant de 12,6 millions de dollars (estimation prudente) à 28,0 millions de dollars. Donc, le retour sur investissement global des formations se situait entre 9,1 et 24,4 millions de dollars.

La conclusion de cet article est la suivante : les formations au travail en équipe inspirées du CRM de l’aviation civile constituent un moyen financièrement viable d’améliorer systématiquement la qualité des soins.


[1] Susan D. Moffatt-Bruce et al., What Is the Return on Investment for Implementation of a Crew ResourceManagement Program at an Academic Medical Center?, American Journal of Medical Quality 1-7, September 2015.

Le CRM, un investissement pertinent ?

Les formations CRM coûtent beaucoup d’argent aux compagnies aériennes et la question du retour sur investissement s’est naturellement posée. Il y a bien cette citation apocryphe qui dit « Si vous pensez que la sécurité coûte cher, essayez un accident ! » Toujours est-il qu’aucune étude n’a réussi à établir de chiffres à ce sujet.

Toutefois, une première observation s’impose : tandis que le nombre de vols est en constante augmentation, le nombre d’accidents d’avions de transport public a nettement diminué au fil des années :

  • entre 2012 et 2016, le risque de décès à bord d’un avion de transport de passagers était en moyenne de 0,24 par million de vols ;
  • en 2017, le risque de décès à bord d’un avion de transport de passagers était de 0,09 par million de vols.

En d’autres termes, une personne devrait prendre l’avion tous les jours pendant 6033 ans avant de subir un accident dans lequel au moins un passager serait tué[1].

Les données compilées pour réaliser le graphe proviennent de la base de données de l’Aviation Safety Network – https://aviation-safety.net

A l’évidence, les avions sont devenus plus fiables avec le temps, les équipages mieux entraînés – notamment grâce à des simulateurs de vol de plus en plus réalistes – et les phénomènes météorologiques mieux compris et anticipés que dans les années 70.

Il n’empêche que les formations CRM ont grandement contribué à l’amélioration du niveau de sécurité de l’aviation civile. D’autre part, plusieurs études ont établi les éléments suivants[2] :

  • une grande majorité de membres d’équipage trouve que les formations CRM et les scénarios sur simulateur inspirés de la vie réelle – appelés « LOFT » pour Line Oriented Flight Training – sont très efficaces (étude menée en 1991 auprès de 28.000 membres d’équipage).
  • les formations CRM et les scénarios de type LOFT induisent des changements positifs mesurables dans les comportements des participants (1984).
  • l’implication de la direction des compagnies aériennes, des examinateurs et des instructeurs, joue un rôle décisif dans l’évolution des comportements (1987).
  • sans formation continue, l’impact des formations CRM s’étiole avec le temps (1991).
  • une petite proportion de participants rejette les formations CRM (1989).

[1] IATA, Communiqué N° 8 : L’IATA publie ses statistiques sur la sécurité en 2017, 22 février 2018.

[2] R Helmreich & H C Foushee, Why CRM? Empirical and Theoretical Bases of Human Factors Training, Crew Resource Management, pp. 34-38, Elsevier Inc., 2010.

L’origine du CRM

À la suite d’une série de crashes « impensables » (Eastern Airlines 401 le 29 décembre 1972, Pan Am 1736 et KLM 4805 le 27 mars 1977, ou encore United Airlines 173 le 28 décembre 1978), l’industrie aéronautique civile a sollicité les experts de la NASA afin de déterminer les causes de ces nombreux accidents.

Les quelques rescapés du vol Pan Am 1736 après qu’il fût percuté par le KLM 4805 le 27 mars 1977

Lors d’une conférence organisée en 1979, la NASA fit connaître ses conclusions.

« Ces accidents présentent des points communs, chacun d’entre eux représentant un élément du problème de gestion des ressources. Voici une liste des dysfonctionnements les plus fréquemment observés dans ces accidents :

  • Focalisation sur des aléas techniques mineurs
  • Leadership inadéquat
  • Incapacité à déléguer et à confier des responsabilités
  • Incapacité à établir des priorités
  • Incapacité à surveiller les autres membres de l’équipage
  • Incapacité à exploiter les informations disponibles
  • Incapacité à communiquer les intentions et la stratégie »

Fort de ce constat, les compagnies aériennes développèrent des formations destinées aux équipages, afin d’apporter des solutions aux facteurs humains identifiés. United Airlines en tête, elles ont développé le Cockpit Ressource Management – CRM . Ces formations ont rencontré beaucoup de succès. Étant donné l’ampleur du problème, l’Administration Fédérale de l’Aviation américaine a rendu ces formations obligatoires pour tous les pilotes à compter de 1990. Aujourd’hui, tous nos actes de formations et d’évaluation incluent la composante CRM. Le Cockpit Ressource Management est même devenu Crew Ressource Management afin d’impliquer tout l’équipage, technique et commercial.

Les principales compétences désormais visées sont :

  • Gestion du stress
  • Leadership et travail en équipe
  • Communication
  • Gestion de la charge de travail
  • Conscience de la situation
  • Prise de décision
  • Gestion des automatismes
  • Résilience

Dans d’autres industries – nucléaire, pétrochimique, soins de santé, ferroviaire, etc. -, les problématiques de dysfonctionnement des équipes sont similaires à celles identifiées pour l’aviation civile. Les outils du CRM peuvent y être transposés, moyennant quelques adaptations aux spécificités respectives.