Les équipes les plus performantes commettent-elles moins d’erreurs ?

Il y a quelques années, Amy Edmondson, professeur de leadership et management (oui, les 2 !) à l’université de Harvard se pose cette question : « Est-ce que les équipes reconnues pour leurs process efficaces, pour la qualité des relations entre collaborateurs et pour leur leadership commettent moins d’erreurs dans l’administration de médicaments que les autres équipes ? »

Cette hypothèse semblait plus que plausible. Il restait à la vérifier.

Amy Edmondson se rappelle avoir été initialement très surprise par le résultat de ses recherches : le taux d’erreurs des équipes les plus performantes était très supérieur au taux d’erreurs des équipes moins performantes.

Une explication émergea rapidement. Dans cette étude, les seules erreurs connues étaient les erreurs qui avaient été rapportées par les équipes [1]. Cela lui permit de reformuler son postulat initial :

« Les équipes reconnues pour leurs process efficaces, pour la qualité des relations entre collaborateurs et pour leur leadership rapportent davantage les erreurs médicamenteuses qu’elles commettent. Il en résulte une évolution permanente des pratiques visant à améliorer les process, et cela a un impact positif sur la performance et sur la sécurité des soins. »

Une question suit naturellement : « Quels sont les éléments qui encouragent ces équipent à partager davantage leurs erreurs que les autres ? »

Un élément essentiel apparaît de manière évidente : la qualité du leadership. Dans ces équipes, les responsables sont des leaders inclusifs [2] :

  • Ils sont accessibles ;
  • Ils reconnaissent leurs limites et leurs faiblesses ;
  • Ils invitent ouvertement leurs collaborateurs à formuler propositions et remarques.

Il résulte de ces qualités une plus grande sécurité psychologique [3] au sein de ces équipes. Ces leaders réduisent le coût psychologique de déclarer un incident et augmentent le coût psychologique du silence.

Par opposition, voici quelques verbatims de soignants exerçant au sein d’équipes moins performantes :

« Elle vous traite comme un coupable lorsque vous commettez une erreur… J’ai été appelé dans son bureau et elle m’a parlé comme si j’étais un enfant de 2 ans. »

« Il vous administre le “traitement du silence”. »

« Vous passez devant un tribunal… »

« Les gens sont blâmés pour leurs erreur. Vous ne voulez pas être celui qui l’a commise. »

Et chez vous ? Dans votre équipe, service ou organisation, quel est le traitement réservé aux erreurs ? Sont-elles considérées comme des opportunités d’apprendre, ou est-ce que la première erreur est de commettre une erreur ? Dans ce cas, quel est l’impact de ce fonctionnement sur votre bien-être, sur votre performance, et sur la satisfaction ou la sécurité des personnes qui s’en remettent à vous ?

Pour davantage de bonnes pratiques sur le fonctionnement des équipes : “Mieux Réussir Ensemble” Chapitre 4 – Travail en équipe.


[1] Edmondson, A. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32 (1): 5-28
[2] Nembhard, I. M. and Edmondson A.C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27 (7): 941-966
[3] Edmondson, A. (2003). Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams. In International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working, M. West (Ed.). London: Blackwell, pp. 255-276

Sécurité psychologique et performance

Il est des environnements professionnels où pullulent moqueries, injures et noms d’oiseaux. Cela peut être le fait d’une seule ou de quelques personnes ou d’une catégorie de personnel face à une autre. Plus rarement, il s’agit de la culture même de l’organisation.

En 2007, les psychologues Christine Porath et Amir Erez ont mesuré l’impact des attitudes malveillantes sur la performance des personnes visées[1].

Leur expérience consistait à inviter des volontaires à résoudre des petits tests de performance et de créativité, en leur fournissant une fausse explication quant aux finalités de l’étude. Certains participants étaient directement convoqués au lieu même où l’épreuve allait se dérouler. Les autres étaient volontairement convoqués dans un bureau où un complice les reprenait de manière abrupte et malpolie pour s’être rendus au mauvais endroit, avant de les réorienter.

Les résultats de l’étude ont montré que les participants ayant été victimes d’impolitesse avaient un niveau de performance diminué de 10 à 30 % selon les épreuves par rapport à celui des autres participants. Et ce faible niveau de performance était associé à une plus faible propension à venir en aide à autrui – d’environ 75% – et à un sentiment négatif accru – d’environ 20%.

L’expérience a été reproduite en modifiant légèrement le scénario, afin que le deuxième groupe de participants ne soit pas la cible des propos malveillants, mais seulement témoin de propos malveillants envers autrui. Et les résultats furent similaires aux précédents !

Fait vécu

Ce jour-là, le programme est chargé depuis le début de journée en salle d’opération. De plus, de nombreux problèmes de matériel surgissent les uns après les autres. Les retards s’accumulent. L’avant-dernier patient entre en salle déjà endormi. L’équipe chirurgicale participe à sa préparation sous forte pression temporelle car le chirurgien est connu pour être autoritaire ; or il a peur de manquer de temps pour l’opérer en toute sérénité.

Lorsque celui-ci demande si un dispositif spécifique est bien présent avant de commencer à inciser, l’infirmier circulant le cherche alors sans toutefois le trouver. Le chirurgien perd alors son calme et se met à hurler en salle. L’anesthésiste et son adjoint assistent pétrifiés à la scène sans oser intervenir. L’infirmier circulant retrouve finalement la boîte contenant le dispositif.

L’incision débute et le patient fait une poussée hypertensive artérielle importante accompagnée de tachycardie, signe qu’il ressent de la douleur. L’anesthésiste racontera : « À ce moment, nous réalisons que nous n’avons pas approfondi l’anesthésie (morphinique et hypnotique). Après discussion avec l’infirmière anesthésiste, nous étions stressés et mal à l’aise avec la scène de hurlement et notre “lâcheté” ou incapacité d’exprimer notre désaccord au chirurgien. »

Les suites pour le patient seront heureusement sans conséquence.


[1] C Porath and A Erez, Does Rudeness Really Matter? : The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness, Academy of Management Journal Vol. 50 No. 5, 2007.