Il est des environnements professionnels où pullulent moqueries, injures et noms d’oiseaux. Cela peut être le fait d’une seule ou de quelques personnes ou d’une catégorie de personnel face à une autre. Plus rarement, il s’agit de la culture même de l’organisation.
En 2007, les psychologues Christine Porath et Amir Erez ont mesuré l’impact des attitudes malveillantes sur la performance des personnes visées[1].
Leur expérience consistait à inviter des volontaires à résoudre des petits tests de performance et de créativité, en leur fournissant une fausse explication quant aux finalités de l’étude. Certains participants étaient directement convoqués au lieu même où l’épreuve allait se dérouler. Les autres étaient volontairement convoqués dans un bureau où un complice les reprenait de manière abrupte et malpolie pour s’être rendus au mauvais endroit, avant de les réorienter.
Les résultats de l’étude ont montré que les participants ayant été victimes d’impolitesse avaient un niveau de performance diminué de 10 à 30 % selon les épreuves par rapport à celui des autres participants. Et ce faible niveau de performance était associé à une plus faible propension à venir en aide à autrui – d’environ 75% – et à un sentiment négatif accru – d’environ 20%.
L’expérience a été reproduite en modifiant légèrement le scénario, afin que le deuxième groupe de participants ne soit pas la cible des propos malveillants, mais seulement témoin de propos malveillants envers autrui. Et les résultats furent similaires aux précédents !
Fait vécu
Ce jour-là, le programme est chargé depuis le début de journée en salle d’opération. De plus, de nombreux problèmes de matériel surgissent les uns après les autres. Les retards s’accumulent. L’avant-dernier patient entre en salle déjà endormi. L’équipe chirurgicale participe à sa préparation sous forte pression temporelle car le chirurgien est connu pour être autoritaire ; or il a peur de manquer de temps pour l’opérer en toute sérénité.
Lorsque celui-ci demande si un dispositif spécifique est bien présent avant de commencer à inciser, l’infirmier circulant le cherche alors sans toutefois le trouver. Le chirurgien perd alors son calme et se met à hurler en salle. L’anesthésiste et son adjoint assistent pétrifiés à la scène sans oser intervenir. L’infirmier circulant retrouve finalement la boîte contenant le dispositif.
L’incision débute et le patient fait une poussée hypertensive artérielle importante accompagnée de tachycardie, signe qu’il ressent de la douleur. L’anesthésiste racontera : « À ce moment, nous réalisons que nous n’avons pas approfondi l’anesthésie (morphinique et hypnotique). Après discussion avec l’infirmière anesthésiste, nous étions stressés et mal à l’aise avec la scène de hurlement et notre « lâcheté » ou incapacité d’exprimer notre désaccord au chirurgien. »
Les suites pour le patient seront heureusement sans conséquence.
[1] C Porath and A Erez, Does Rudeness Really Matter? : The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness, Academy of Management Journal Vol. 50 No. 5, 2007.