Qizz : quel est votre style préféré de leadership ?

Notre style de leadership a un impact sur le climat organisationnel, que ce soit au sein d’une équipe, d’un service ou d’une organisation. Ce climat est défini par 6 composantes [1] :

  • Clarté : les équipes ont une compréhension claire de la direction que prend l’organisation, et de leur rôle
  • Standards : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Flexibilité : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Responsabilité : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Récompenses : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Engagement : les collaborateurs témoignent de confiance et de fierté envers l’organisation

À son tour, le climat organisationnel a un impact sur la performance de l’organisation, que ce soit la sécurité dans les entreprises dites « à risque », mais également la performance économique et le bien-être des collaborateurs.

Source : HBR OnePoint, Leadership That Gets Results

Afin de découvrir votre style favori de leadership, répondez le plus honnêtement possible aux 6 questions ci-dessous.

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Laquelle des phrases suivantes auriez-vous tendance à dire naturellement ?

Que faites-vous si vous sentez une baisse de productivité dans votre équipe ?

Lorsque vous déléguez des tâches aux membres de votre équipe ou à des partenaires, vous avez tendance à adopter l’un des comportements suivants :

Ce qu’on admire le plus chez vous est l’une des qualités suivantes :

Parfois, vous vous étonnez…

Lorsque survient une situation difficile au travail, vous…

Quel est votre style de leadership ?
Vous êtes un leader directif
Vous avez un style de leadership très autoritaire qui laisse peu de places aux initiatives des autres. Vous aimez imposer des actions concrètes, expliquer les tenants et les aboutissants de chacune de vos décisions et diriger sans trop penser à long terme. Autrement dit, vous aimez avoir le contrôle sur tout ce qui est fait. Vous exercez une pression sur les autres pour qu’ils suivent vos directives ou qu’ils fassent avancer les projets, lorsqu’il y a un manque ou un ralentissement dans l’exécution des tâches à accomplir.
Vous êtes un leader affirmé
Vous avez un style de leadership très exigeant, mais un peu moins que le leader directif. Vous visez l’excellence et vous en demandez autant des autres. Vous manquez de patience envers ceux qui ne suivent pas votre rythme, ou encore, qui sont moins performants. Autrement dit, vous voulez toujours plus et mieux.
Vous êtes un leader visionnaire
Vous avez un style de leadership très mobilisateur. Vous avez une vue d’ensemble d’une situation très claire, c’est-à-dire que vous excellez à définir le sens de chaque projet que vous entamez. Vous avez une idée forte et vous faites confiance aux membres clés de votre équipe pour trouver comment la mettre en œuvre avec des solutions concrètes. Vous avez une capacité à mobiliser votre équipe pour donner du sens aux changements dans l’entreprise. Votre charisme et votre empathie font en sorte que vous réussissez à montrer aux autres la voie à suivre grâce à une vision des choses claire et inspirante pour tous.
Vous êtes un leader collaboratif
Vous avez un style de leadership qui favorise les relations entre les gens, c’est-à-dire qui incite à la collaboration. Dans votre approche, vous misez sur l’importance de travailler ensemble. Vous comprenez d’ailleurs très bien les besoins de votre équipe ainsi que de vos partenaires, et vous cherchez à les satisfaire. Vous savez apaiser les tensions et soutenir la motivation des membres d’une équipe durant une période plus difficile. Vous avez aussi le talent de faire travailler ensemble des personnes qui ont l’habitude de fonctionner en solo.
Vous êtes un leader affectif
Vous avez un style de leadership qui accorde une grande importance à vos collaborateurs. Les relations humaines occupent une grande partie de votre vie professionnelles. Vous aimez organiser des réunions pour consulter les membres de votre équipe ou vos partenaires avant de prendre une décision. D’ailleurs, votre bonne écoute suscite les idées de tous. C’est grâce à elle que vous réussissez à améliorer la créativité collective et l’innovation. Vous avez la capacité de mobiliser les personnes clés avec qui vous travaillez. Vous savez comment chercher la bonne voie.
Vous êtes un leader coach
Vous avez un style de leadership qui vise l’autonomie de chacun. Vous aimez, en effet, passer du temps avec les gens de votre équipe et les aider à se perfectionner en fonction de leurs objectifs. Qu’il s’agisse de discuter de leurs forces ou de leurs faiblesses, vous avez une bonne écoute et vous êtes bienveillant. Vous cherchez à aider vos collaborateurs à accroître leur productivité, à développer leurs compétences et à améliorer leur autonomie. Vous avez une confiance absolue dans les capacités de chacun à s’améliorer. Vous visez le long terme, tout en tenant compte des objectifs les plus proches.

Deux styles de leadership ont un effet négatif sur le climat organisationnel : le leader directif et le leader affirmé. Les leaders qui entrent dans ces deux catégories n’en sont d’ailleurs pas vraiment ; ils se comportent davantage tel des managers autoritaires et méfiants. Leurs préoccupations principales sont le contrôle, l’efficacité et la performance à tout prix, quel que soit l’impact sur leurs collaborateurs [1].

Les quatre autres styles de leadership sont dits affectif, collaboratif, coach et visionnaire. Pour ces styles de leadership, la corrélation avec le climat organisationnel est positive.

Idéalement, le leader devra maîtriser plusieurs styles de leadership, et endosser celui qui sera approprié à la situation rencontrée. On parlera alors de leadership situationnel, que je vous avais présenté ici.

Bonne nouvelle : le leadership est une compétence, et à ce titre, chaque style de leadership peut faire l’objet d’un apprentissage. Si vous souhaitez développer ou améliorer un style de leadership particulier, voici les différentes étapes recommandées pour cette démarche — que vous retrouverez dans mon livre « Mieux Réussir Ensemble ».

1. Déterminer son moi idéal : maintenant que j’ai pris connaissance des compétences souhaitées, je veux devenir qui ?

2. Déterminer son moi réel : qui suis-je aujourd’hui ? Pour ce faire, je dois avoir recours à des feedbacks de la part de collaborateurs et me livrer à une réflexion honnête sur moi-même. Son but : déterminer mes forces, les compétences que je possède déjà ; et mes faiblesses, mes lacunes. Il existe également des tests permettant de se situer. En ce cas, mieux vaut se tourner vers un coach spécialisé en leadership et/ou en intelligence émotionnelle, afin de bénéficier d’un feedback complet à l’issue du test.

3. Fixer un agenda de progression en s’appuyant sur nos forces pour réduire nos faiblesses. Comment les compétences déjà acquises peuvent-elles m’aider à combler mes lacunes ?

4. Expérimenter de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements, nouvelles pensées, nouvelles sensations. Solliciter des feedbacks pour valider le fait que je me maintiens sur la bonne voie.

5. Pratiquer les nouveaux comportements et les pratiquer encore et encore, afin de transférer ces nouvelles compétences vers notre Système 1, tout en continuant à demander du feed-back.

Pour aller plus loin : Daniel Golman et coll., Primal leadership, St Martin’s Press, 2001.


[1] Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, HBR OnePoint, 2000.

Communiquez-vous comme un djeun ?

Le vendredi matin, au bahut :
– Alex, il y a une soirée clandestine près de chez moi ce week-end.
– Cool. Ça va être sympa.
– Je t’envoie le lieux et l’heure par texto.

Le samedi après-midi, message de Lucas :
« Rdv silo usine desafekt ce soir 9h. Ta ka suivre pano A12 »

Le samedi vers 22h, message de Lucas :
« P***, Alex, t’es où ? »

Le lundi matin, au bahut :
– Alex, t’es pas cool, je t’ai attendue samedi jusqu’à pas d’heure.
– Samedi ?
– À la soirée ! Je t’ai envoyé un message comme j’avais dit.
– Euuuh, j’ai jamais dit que je viendrais Lucas …
– Tu te fous de ma g*** ?

Pour que notre communication soit efficace, tâchons d’éviter toute forme de supposition ou d’interprétation. Soyons précis, et clarifions si besoin la réponse que nous renvoie notre interlocuteur.

Quand la technologie nous met en danger

Dans de nombreux environnements de travail, l’avènement de la technologie couplée à l’imagination des designers donne lieu à des stations de contrôle futuristes et minimalistes. Les écrans tactiles ont fait leur apparition dans tous les domaines de notre vie, que ce soit sur nos appareils électroménagers, dans nos voitures, mais aussi dans notre environnement professionnel.

Intérieur de la Tesla Model 3. La majorité des commandes se font via l’écran tactile, ce qui a valu à un automobiliste allemand d’être verbalisé pour avoir modifié la vitesse des essuies-glaces en conduisant.

Cette situation me rappelle certaines discussions passionnantes que j’ai eues au cours de mes études d’ingénieur. J’avais des amis qui poursuivaient des études d’architecture dans une haute école artistique. J’étais ébahi par la beauté et l’audace de certains projets, mais ne pouvais m’empêcher de questionner la solidité de ces folles structures. « Ça, c’est le boulot des ingénieurs. C’est ton boulot. » Heureusement, dans la vie réelle, l’artiste et l’ingénieur – le rêveur et le réalisateur – coopèrent dès le début d’un projet de construction.

Revenons à nos écrans, et à cet accident survenu le 21 août 2017. Ce jour-là, un destroyer américain est entré en collision avec un pétrolier libérien au large de Singapour, causant la mort de 10 marins et en blessant 48 autres. [1] Le rapport a établi plusieurs causes ayant conduit à ce drame, notamment « les lacunes que représente un système de contrôle tactile en situation d’urgence. »

Image Associated Press

La Navy a dès lors décidé de désactiver certaines fonctions tactiles sur les bateaux de ce type, en ne permettant désormais la gestion de la puissance des moteurs qu’au travers de manette physiques.

D’autres facteurs socio-organisationnels et humains (FSOH) sont mis en avant par les rapporteurs, notamment :

  • le fait que les membres d’équipage étaient insuffisamment formés à la gestion des situation d’urgence sur le pont ;
  • le niveau de fatigue des marins, dont la moyenne de sommeil était seulement de 4,9 heures par période de 24 heures.

Une fois de plus, derrière un erreur humaine se cachent une série de conditions latentes, c’est-à-dire de conditions favorisant la survenue d’un accident. Tant que celles-ci ne sont pas corrigées (comme ce fût le cas en désactivant certaines fonctions tactiles du destroyer), la même erreur pourra se reproduire.

La coopération entre concepteurs et utilisateurs finaux, ainsi que la simulation et la mise à l’épreuve des équipements et des opérateurs en situation normale et anormale, sont cruciales dans le développement de nouveaux équipements et interfaces. Pour des raisons financières, certains veulent court-circuiter ces principes. Ils s’exposent alors à des pertes bien plus importantes.


[1] https://www.huffingtonpost.fr/entry/apres-un-accident-mortel-la-navy-va-abandonner-les-ecrans-tactiles-sur-ses-destroyers_fr_5d52804ee4b05fa9df0443a0

Êtes-vous vraiment certain de vos certitudes… ?

Avis divergents remplis de certitudes, désaccords, vérités indéniables, croyances, … La situation actuelle est un magnifique laboratoire du fonctionnement humain. Elle met en lumière les nombreux biais cognitifs qui influencent nos jugements et nos décisions.

Un biais cognitif est défini comme une distorsion dans le traitement cognitif d’une information. C’est en quelque sorte un raccourci pris par notre cerveau à notre insu, provoqué par le Système 1, hors de la conscience du Système 2. Sa fonction première est de nous simplifier la perception de notre environnement. Cela relève d’un paradoxe intéressant. Sans les biais cognitifs, nous serions submergés par la quantité d’information à prendre en compte dans la plupart des situations ; et avec eux, nous sommes victimes de raccourcis cognitifs pas toujours heureux.
Les biais cognitifs recensés dans la littérature scientifique sont au nombre de 189, comme l’illustre élégamment le codex des biais cognitifs.

Si vous pensez que vous êtes plus alerte que vos semblables quant aux biais cognitifs, et donc moins susceptible d’y succomber, vous êtes probablement sous l’effet du biais de supériorité illusoire, qui conduit chacun de nous à se sentir supérieur aux autres dans un ou plusieurs domaines spécifiques.

Quelle que soit la situation, et l’épidémie Covid-19 n’échappe pas à la règle, les biais cognitifs influencent notre perception des éléments et la manière dont nous les agençons pour construire notre « réalité ».

Le biais d’obéissance à l’autorité nous pousse à croire et à respecter les injonctions données par une personne dont nous reconnaissons la compétence, quelqu’un que nous considérons être « expert », comme un scientifique, ou une femme ou un homme politique.
L’industrie du tabac a exploité ce biais dans les années 1940-50, en ayant recours à des docteurs en médecine afin de promouvoir la cigarette.

Face à la montagne d’informations contradictoires que nous offre internet, c’est également le biais d’obéissance à l’autorité qui conduit certaines personnes à consulter les sites internet de factchecking afin de distinguer une info d’une intox. Et cela sans même se poser la question de qui gère les « vérités » divulguées sur ces sites. Parce que s’ils s’appellent « factcheckers », ils doivent savoir.

Le biais de disponibilité rend plus prégnants les éléments auxquels nous avons été fréquemment et/ou récemment exposés, par exemple une « réalité » répétée chaque jour par les médias. Dans le même ordre d’idée, le fait de compter dans son entourage une personne « à qui c’est arrivé » rend la situation encore plus « réelle ».

Le biais de conformité nous pousse à nous conformer à l’avis général au sein d’un groupe. Il a été démontré par le psychologue Solomon Asch en 1951. Par exemple, si je ne porte pas de masque dans un endroit où celui-ci est recommandé mais pas obligatoire, et que toutes les autres personnes présentes en portent un, je serai très tenté d’en porter un également. En revanche, si je repère une autre personne qui n’en porte pas non plus, je serai conforté dans mon choix initial.

Le biais de confirmation nous conduit à rechercher tous éléments nous permettant de renforcer une certitude, aussi ténus soient-ils, tout en négligeant systématiquement les informations contradictoires. Il nous empêche de nous poser la question « Qu’est-ce que ça pourrait être d’autre ? » Dans le même ordre d’idée, le réflexe de Semmelweis désigne notre tendance à rejeter les nouvelles données qui remettent en cause les paradigmes établis. Par exemple, si je suis persuadé qu’un virus est extrêmement dangereux, ou au contraire banal et sans danger, j’aurai tendance à rechercher toutes les informations validant ma croyance initiale.

L’oubli de fréquence de base fait de nous de piètres probabilistes (voir cet article pour un exemple). Sans prendre certaines précautions, les chiffres auxquels nous sommes quotidiennement exposés peuvent dire tout et son contraire.

Le biais d’aversion à la perte et le biais du risque zéro vont influencer nos décisions et nous pousseront à éviter le risque d’une perte (d’argent, de temps, d’un proche, etc.), ou le risque tout court. Cette tendance s’est renforcée depuis que le principe de précaution a été généralisé « pour notre bien ». Or le risque zéro n’existe pas, et chaque décision importante mériterait une sérieuse analyse bénéfice/risque préalable.


Ces deux deniers biais sont guidés par le très puissant sentiment de peur que nous pouvons éprouver dans certaines situations. La peur est la motivation la plus puissante pour l’être humain. Elle peut provoquer les réactions les plus irrationnelles, et nous amener à nous asseoir sur les valeurs qui habituellement régissent nous comportements et nos choix. La peur provoque du stress, et les hormones du stress inhibent notre Système 2, ce qui nous rend incapables d’analyser la situation et d’y apporter une réponse plus appropriée. Nos réactions sont alors guidées par un Système 1 dégradé, motivé par sa seule survie.

Depuis la nuit des temps, la puissance de la peur est bien comprise et maîtrisée par les services de communication, qu’ils soient liés à un parti politique, une religion ou un groupement idéologique.

Comment pouvons-nous nous affranchir (autant que possible) de ces biais cognitifs, de manière à démontrer des comportements plus réfléchis ? En renforçant notre Système 2, seul à pouvoir cadrer son homologue, le Système 1. De nombreuses études suggèrent que la pratique de la méditation, de la pleine conscience, et de toutes les pratiques associées, renforcent notre faisceau neural fronto-strial [1] et facilitent l’accès à notre Système 2.


[1] Sébastien Bohler, Le bug humain : Pourquoi notre cerveau nous pousse à détruire la planète et comment l’en empêcher, Robert Laffont, 2019.

Et vous, tomberez-vous facilement dans le panneau ?

Sur l’image ci-dessous, si je vous dis que la couleur de fond des cases marquées A et B est la même (vous pouvez vérifier), vous continuerez à voir que le fond de la case A est plus foncé que celui de la case B [1].

Les illusion visuelles sont une forme de biais cognitifs. Un biais cognitif est un processus mental automatique, donc géré par notre Système 1, que nous avons tendance à reproduire systématiquement dans certaines situations. Un biais cognitif s’apparente à un bug de notre esprit, qui nous conduit à adopter des comportements inefficaces en comparaison à l’extraordinaire capacité de réflexion de notre Système 2 [2]. On peut donc se poser la question de leur raison d’être. Certains biais sont probablement des réminiscences de fonctionnements qui ont jadis été utiles à la survie de notre espèce, alors que d’autres résultent d’adaptations à notre environnement. Ils sont nombreux : 189 ont été recensés par les créateurs du Codex des biais cognitifs [3].

Ce qui est troublant concernant les biais cognitifs, c’est que même lorsque nous en connaissons l’existence et que nous savons dans quelles situations ils sont susceptibles de nous impacter, nous tombons presque systématiquement dans le panneau.

Celui que j’appelle le bais cognitif #1 est le biais de supériorité illusoire. Il nous conduit à nous sentir meilleurs que les autres dans une série de domaines usuels, comme conduire une voiture [4] ou mener à bien ses études [5]. Et il nous persuade que nous sommes davantage capables que nos semblables de déjouer les biais cognitifs. Or un peu de recul (Système 2) nous fera prendre conscience que c’est faux.

Avant de parcourir brièvement les principaux biais cognitifs affectant notre représentation de la situation et nos prises de décision, je rappellerai que notre Système 2 est affaibli en tout ou en partie lorsque nous sommes fatigués, stressés, lorsque nos besoins physiologiques primaires ne sont pas satisfaits, ou lorsque nous sommes sous l’emprise d’alcool ou de drogue. Dans ces états, nous sommes donc encore plus susceptibles de nous faire avoir.

« Notre capacité de réflexion est inhibée par le stress, donc par la peur »

WYSIATI

« What You See Is All There Is », que l’on peut traduire par « Il n’y a rien d’autre que ce que vous voyez ». Dans la majorité des situations auxquelles nous sommes confrontés, nous acceptons la conclusion qui nous est rapidement servie par notre Système 1, sans chercher plus loin.

Biais d’attention

Nous avons tendance à voir notre perception affectée par nos pensées du moment. Par exemple, une femme venant d’apprendre qu’elle attend un enfant a tendance à voir des femmes enceintes, des crèches et des aires de jeu partout.

Bais de disponibilité

Les situations que nous avons rencontrées souvent et/ou récemment nous reviennent plus facilement en mémoire que les autres, et influencent notre raisonnement.

Biais d’obéissance à l’autorité

Nous avons tendance à nous en remettre aux personnes qui représentent une autorité dans leur domaine. Dans l’environnement professionnel, sans un cadre approprié, les liens de subordination peuvent donc facilement se transformer en lien de soumission.

Biais de conformité

Si nous devons donner notre avis au sein d’un groupe, les avis énoncés avant nous par d’autres personnes risquent de nous influencer, surtout s’ils sont unanimes. Le groupe influence nos comportements.

Biais d’habitude

Consiste à tirer des conclusions hâtives et prendre des décisions automatiques sous prétexte que « C’est chaque fois comme ça » ou « On a toujours fait comme ça ».

Effet de halo

Ce biais cognitif affecte notre perception qui va dans le sens de notre première impression. Lorsque nous attribuons un trait positif à une personne, nous avons tendance à lui trouver d’autres caractéristiques positives. C’est également vrai pour les traits négatifs. « Il n’est jamais très soigné, il ne doit pas être intelligent » ou « C’est une jolie femme, elle doit être compétente. »

Aversion à la perte

Nous détestons la sensation de perdre quelque chose (argent, temps, réputation, etc.) Pour qu’un bénéfice potentiel soit perçu comme équilibrant une perte, il doit être de l’ordre de 2,5 fois plus grand que la perte.

Biais de confirmation

Consiste à faire correspondre la réalité à ses hypothèses et ses attentes. Notre cerveau fabrique de la vraisemblance, il fait correspondre nos perceptions à nos croyances. Notre mode automatique est dans une recherche de cohérence par association avec ce qu’il connaît et le rassure.

Le fait de connaître ces biais et leurs implications ne nous permettra que difficilement de ne pas tomber dans le panneau en situation dynamique. En revanche, cela nous aidera à détecter si nos collègues sont en train de se laisser influencer. En équipe, cela nous permettra de Mieux Réussir Ensemble.

Pour conclure, est-il nécessaire que je précise que les professionnels de la communication, les médias, les politiques, les marketeurs, etc. ont une excellente connaissance de ces fonctionnements ? Peut-être les utilisent-ils à nos dépends…


[1] http://persci.mit.edu/gallery/checkershadow
[2] Daniel Kahneman, Système 1 / Système 2 – Les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2012
[3] https://inertian.wixsite.com/codexbiais
[4] Ola Svenson, Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?, Acta Psychologica 47, pp. 143-148, 1981
[5] Zuckerman et John T. Jost, « What Makes You Think You’re So Popular? Self Evaluation Maintenance and the Subjective Side of the « Friendship Paradox » », Social Psychology Quarterly, American Sociological Association, vol. 64, no 3,‎ 2001, p. 207–223

Comment intégrer les préférences individuelles dans un processus de changement ?

S’il est un fonctionnement humain qui régit tous nos comportements, qui a depuis longtemps été décodé par les psychologues, et qui est utilisé tant par les professionnels de l’accompagnement (qui nous veulent du bien) que par les personnes dont les objectifs sont moins louables, c’est le processus qui nous fait passer à l’action.

Ce processus est le « phénomène idéomoteur ». Son principe est simple : lorsqu’une idée germe dans notre esprit, que nous en soyons à l’origine ou qu’elle nous soit insufflée par autrui, cette idée provoque une émotion, et cette émotion provoque une réaction qui se matérialise par une décision, une action ou un comportement.

Idée -> émotion -> réaction.

J’ai chaud, j’ai envie d’une glace, j’imagine la sensation agréable que me procurera le fait de la manger, et je me dirige vers le congélateur. Mais aussi : la perspective de perdre mon emploi fait naître en moi une certaine anxiété, et je fais des heures supplémentaires pour être bien vu de mon patron.

Tout l’enjeu pour un coach est de susciter chez son client une émotion lui donnant envie d’aller vers l’état recherché, ou d’éviter l’état non désiré. (Ces deux types antagonistes de motivation font référence au métaprogramme « aller vers / s’éloigner de », voir mon article à ce sujet ici)

Dans le cadre d’un processus de changement au sein d’un groupe, la dynamique est identique, et la difficulté réside dans le fait que statistiquement, environ 40% des gens a plutôt tendance à courir après la carotte, alors qu’un autre 40% cherche davantage à fuir le bâton. Les 20% restants fonctionnent aussi bien à la récompense qu’à la punition [1].

Solution : faire en sorte que la communication qui accompagne le changement évoque à la fois ce qu’on cherche à atteindre et ce qu’on cherche à éviter, afin de parler à un maximum de monde.

Remarque : il y a des peurs qui sont universelles, comme celles liées à la perte de notre intégrité physique. Personne ne souhaite « s’éloigner » d’une bonne santé, et tous les critères du premier niveau de l’échelle de motivation de Maslow feront l’affaire. Évoquer les bonnes menaces est un levier puissant permettant de faire faire à la plupart d’entre nous certaines choses que nous refuserions catégoriquement en temps normal. Naomi Klein l’a montré dans « La stratégie du choc » [2]. Et je ne peux m’empêcher d’ajouter que toute ressemblance avec la situation actuelle n’est que pure hallucination.


[1] Selon Rodger Bailey, qui a consacré une partie de sa recherche aux métaprogrammes et a créé le Language and Behaviour Profile

[2] The Shock Doctrine: The Rise of Disaster Capitalism, Naomi Klein, Knopf Canada, 2007

Soyons vigilants !

S’il est une phrase qui revient partout et tout le temps en cette période particulière, c’est bien celle-ci : « Soyons vigilants ! » Qu’elle sorte de la bouche d’un parent, d’un collègue de travail ou de la première ministre, cette phrase fourre tout aura une signification différente pour chaque individu.

Mais au fait, qu’est-ce que la vigilance ? Il s’agit d’un état permanent de notre être, qui scanne constamment l’environnement afin d’y déceler tout élément nécessitant que nous y portions notre attention. Son nom scientifique est le système de « veille attentionnelle« . Un peu comme un radar qui détecterait les dangers, les sources d’inconfort, etc. afin que nous y apportions une solution. Notre vigilance est une routine assurée par notre Système 1 et ne nécessite aucun effort conscient. Et comme la plupart de nos routines, elle est impactée négativement par notre état physiologique et psychologique (fatigue, faim, stress, etc.)

Si je dis à mon fils de 4 ans : « Le chemin est glissant, sois vigilant ! » (ou sa variante « Fais attention ! »), quelle stratégie va-t-il mettre en oeuvre ? Je n’en ai aucune idée. En revanche, je sais ce que je voudrais qu’il fasse. Je voudrais qu’il marche calmement, qu’il se tienne à la rambarde ou qu’il me tienne la main, et qui évite les zones humides par exemple. Alors, plutôt que de lui parler « creux », je serai plus efficace en étant spécifique dans mes demandes et mes recommandations.

Et dans notre environnement professionnel ? « Nous allons traverser une zone orageuse, soyons vigilants ! » « Le patient risque de décompenser, soyons vigilants ! » En bref, « La situation se complique, soyons vigilants ! » NOOON ! Soyons spécifiques. Comment allons-nous gérer la situation ? Qui fera quoi, quand et comment ?

Alors, lorsque quelqu’un nous recommande la vigilance, posons-nous la question : « Quel est son plan et qu’attend-elle de moi ? » Ou encore mieux, posons-lui la question.

Fatigue et performance

Il est un sujet qui revient régulièrement dans plusieurs industries : celle de la fatigue et de son impact sur la performance des individus. Dans le domaine de l’aviation civile, les règles sont très strictes. La durée des périodes d’activité est limitée, et la période de repos qui suit est fonction de la pénibilité de l’activité précédente. Et un pilote qui transgresse ces règles risque un retrait de licence.

Pourquoi ces règles intransigeantes ? Sont-elles fondées ? Notre performance est-elle réellement affectée par la fatigue ?

La plupart d’entre nous ont besoin de huit heures de sommeil afin de récupérer des facultés cognitives optimales le lendemain matin. Au fur et à mesure que notre période d’éveil s’écoule, nos capacités cognitives diminuent et le poids du sommeil augmente. Une étude réalisée par une équipe de psychologues australiens [1] a montré que nos performances cognitives et motrices après 17 heures de veille sont celles de quelqu’un qui aurait un taux d’alcool sanguin de 0,05 %. Après 24 heures de veille, le taux d’alcool sanguin équivalent est de 0,1 %. Pour rappel, dans la plupart des pays européens, la limite légale autorisée du taux d’alcoolémie pour conduire un véhicule est de 0,05 %.

17 heures de veille / 0,05 %
• Comportement excessif
• Perte possible de contrôle des petits muscles (exemple : difficulté à fixer le regard)
• Affaiblissement du jugement
• Vigilance réduite
• Levée des inhibitions

24 heures de veille / 0,1 %
• Détérioration marquée du temps de réaction et de contrôle
• Empâtement de la parole
• Manque de coordination
• Diminution de la capacité de réfléchir

Une autre étude [2] menée par une équipe du service de neuropsychiatrie de l’U.S. Army en 2003, a réparti 66 sujets en 4 groupes, autorisés à dormir respectivement 9, 7, 5 et 3 heures par période de 24 heures pendant 7 jours. Chaque jour, les participants étaient soumis à des tests permettant de mesurer leurs performances cognitives, en termes de vitesse de réflexion et de nombre d’erreurs commises.

Les résultats ont clairement montré que seul le groupe autorisé à dormir 9 heures par nuit a réussi à maintenir un niveau de performance constant. Dans les autres groupes, plus la durée du sommeil était restreinte, plus les performances se dégradaient rapidement. Cette étude a également montré qu’après un épisode de privation de sommeil, la récupération d’un niveau de performance normal nécessite plusieurs nuits complètes de sommeil.

Au vu des résultats mentionnés ci-dessus, dans votre environnement professionnel, les périodes de travail sont-elles excessivement longues ? Pour quelle raison ? Culturelle ? Pression externe ? Pression interne ? Une chose est sûre : à force d’appeler quelqu’un « Superman », il risque de finir par croire qu’il est capable de voler.


[1] A M Williamson & Anne-Marie Feyer, Moderate sleep deprivation produces impairements in cognitive and motor performance equivalent to legally prescribed levels of alcohol intoxication, Occup Environn Med 57, pp. 649-655, 2000.
[2] Belenky et al., Patterns of performance degradation and restoration during sleep restriction and subsequent recovery: A sleep dose-response study, Journal of Sleep Research 12(1), pp. 1-12, 2003.

Êtes-vous un bon statisticien ?

Daniel Kahneman a consacré une partie de son travail à montrer que nous sommes de piètres statisticiens, alors que nous avons tendance à nous fier à notre intuition dans ce domaine. À sa grande surprise, ce constat concerne également un nombre important de professionnels des probabilités.

Rien de tel qu’un petit exemple, tiré de mon livre Mieux Réussir Ensemble, pour vous en convaincre.

Vous réalisez chez votre médecin un test de dépistage d’un type de cancer qui touche 0,1 % de la population. Quelques semaines plus tard, le verdict tombe : positif. Vous demandez alors à votre médecin si le test est fiable. Celui-ci vous explique que : « si vous avez le cancer, le test sera positif dans 90 % des cas. Et si vous ne l’avez pas, il sera négatif dans 97 % des cas ».
Quelle est, selon vous, la probabilité réelle d’avoir contracté cette maladie ? 90 % ? Plus ? Moins ?

Il s’agit de probabilités conditionnelles, aussi appelée probabilités bayésiennes. Développons le raisonnement et imaginons que 10 000 personnes effectuent le test de dépistage.

  • Puisque ce type de cancer touche 0,1 % de la population, 10 personnes de cet échantillon seront effectivement touchées.
  • Puisque le test est fiable à 90 %, seuls 9 sur ces 10 malades obtiendront un résultat positif.
  • Quid des 9 990 personnes restantes, celles dont on sait qu’elles sont saines ? Parmi elles, le test de dépistage sera négatif dans 97 % des cas.
  • Il y aura donc grosso modo 9 690 tests négatifs et 300 tests positifs. Ce sont les faux positifs.
  • En conclusion, sur l’échantillon de 10 000 personnes, 309 auront été testées positives pour seulement 9 « vrais positifs » (réellement malades).

À combien tombe votre probabilité d’être réellement atteint du cancer après avoir été testé positif ? 9/309. Soit… 2,9 % ! Étonnant, n’est-ce pas ?

La raison principale de nos erreurs probabilistes réside dans le fait que nous avons tendance à négliger le « taux de base ». Le taux de base représente la distribution des éléments étudiés dans le contexte considéré. Dans l’exemple ci-dessus, le taux de base est : 0,1% de la population est touchée par ce type de cancer. C’est un élément décisif dans le calcul qui nous occupait.

FOH : coût ou investissement ?

Une question revient sans cesse lorsque surgit l’idée de développer une culture Facteurs Humains et Organisationnels (FOH) au sein d’une organisation : « Vais-je en avoir pour mon argent ? » Cette question est parfaitement légitime, alors essayons d’y apporter quelques éléments de réponse.

D’abord, rappelons en quoi consistent les FOH. Je vous ferai grâce d’une définition rébarbative, pour reprendre les propos d’Ivan Boissière (Directeur général de l’Icsi) :
« Les FOH consistent à favoriser des comportements plus sûrs à tous les niveaux de l’organisation , et se positionner au coeur d’une démarche plus large de performance globale. »

Cette notion englobe d’une part la gestion des Facteurs Humains, c’est-à-dire les pratiques recommandées permettant d’améliorer la performance tant individuelle que collective – le travail en équipe ; et d’autre part la prise en compte des conditions de travail mises en place par l’organisation, et ayant un impact sur cette performance. Par exemple, si l’on s’intéresse à des éléments ayant un impact négatif, il s’agit de pression temporelle, de moyens matériels inadaptés, de personnel insuffisant, de consignes contradictoires (entre un responsable et le référentiel), de manque de formation, d’un management toxique, etc.

Le département de la défense américain a développé le modèle HFACS, classifiant les différents domaines d’attention des FOH. Ce modèle peut être adapté à tout type d’organisation. Une particularité est cependant qu’il se focalise, par la façon dont il est rédigé, sur le manque de bonnes pratiques. Vous en trouverez la description complète ici.

La classification et l’arborescence HFACS

Comme tout changement de paradigme au sein d’un collectif, la mise en place d’une démarche FOH nécessite un investissement en temps, en énergie, et représente un coût financier. Notamment, cette transformation organisationnelle nécessite une transformation managériale orientée leadership. Alors, cet investissement en vaut-il la peine ?

Afin de répondre à cette question, je citerai les quelques éléments que j’ai réussi à rassembler, dont très peu sont chiffrés.

1. Je commencerai par vous renvoyer à cet article concernant les effets bénéfiques du CRM (Crew Resource Management) de l’aviation civile depuis 40 ans. Bilan : une diminution drastique du nombre d’accidents.

2. Dans l’introduction du « Human Factors Training Manual » de l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale, on peut lire ceci : « Its (Human Factors) objectives can be seen as effectiveness of the system, which includes safety and efficiency, and the well-being of the individual. »

3. Je vous recommande également cet article, contenant des données chiffrées relatives au déploiement de formations CRM auprès de 3000 personnes dans un groupement d’hôpitaux dans l’Ohio (USA). Bilan : un retour sur investissement situé entre 300% et 800%.

4. J’inclus également à cette liste le cas d’école de FAVI, une fonderie située dans la Somme (FR) dont Jean-Fançois Zobrist [1] a pris la tête en 1983. Il y a mis en place ce qui a été qualifié de « Lean Management Social ». En bref, il a développé la responsabilisation, la confiance et la motivation de son personnel. Par son affection pour un lean management humaniste, Zobrist prenait en compte les FOH sans les nommer. Bilan : une amélioration de l’ordre de 30% de la productivité, avec investissement marginal. [2]

5. Enfin, le psychologue, ergonome et expert en Facteurs Humains Steven Shorrock, éditeur en chef de la revue Hindsight d’Eurocontrol, s’exprime en ces termes : « The connection between wellbeing and safety, and organisational performance more generally, is undeniable. »

J’espère que ces quelques chiffres et citations vont auront convaincus de l’impact positif des FOH sur tout type d’organisation. Il y en a certainement d’autres, et je vous remercie de me les communiquer si vous en connaissez. Dans tous les cas, opter pour ce changement de culture, c’est investir dans l’avenir.


[1] Je vous suggère de visionner une conférence de Jean-François Zobrist pour prendre pleinement connaissance de sa philosophie : https://www.youtube.com/watch?v=2jjEN5hdFwc
[2] Liberté & Cie: Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises; Brian Carney & Isaac Getz ; 2012