Honte ou culpabilité ?

Il importe de distinguer le sentiment de honte de celui de culpabilité. Les deux se situent à des niveaux fort différents et emportent des conséquences sans commune mesure. Brené Brown[1] l’illustre au travers d’une anecdote survenant dans une salle de classe, anecdote que l’on pourrait très bien transposer en entreprise, dans un club de sport ou ailleurs.

L’enseignant termine de distribuer les copies corrigées après une interrogation. Il lui en reste une en main.
– « Bien, il me reste une copie sans nom. Qui n’a pas reçu sa copie ? »
Une fillette lève timidement le doigt dans le fond de la classe. Et le professeur enchaîne sur un ton sarcastique :
– « Lydia ? Quelle surprise ?! Est-ce que quelqu’un ici est étonné ? Voici ta copie. Alors tu prends ton stylo et tu écris ton nom en haut à gauche. Je vais t’aider : I, D, I, O, T, E. »

Pendant que le professeur déblatère ses insanités, Lydia peut réagir de deux manières.

Soit elle se sent humiliée par l’instituteur qui n’a pas le droit de lui parler comme cela pour un simple oubli. Elle se sent aussi coupable d’avoir commis cette erreur. Elle se dit que dorénavant, elle vérifiera toujours qu’elle a bien écrit son nom sur sa copie. Une fois rentrée à la maison, elle va probablement raconter son histoire pour décharger ses émotions ; puis elle oubliera rapidement cet épisode malheureux.

Soit Lydia se sent honteuse de ce qu’elle est. Elle se dit qu’elle est nulle, qu’elle n’arrivera jamais à rien dans la vie. Elle nourrit peut être même des pensées bien plus noires et destructrices. Une fois rentrée à la maison, elle se gardera probablement de raconter ce qui lui est arrivé ; et la petite voix dans sa tête continuera de la traiter de minable, amplifiant à l’infini son sentiment de honte.

Dans le premier cas, Lydia se sent coupable à cause son comportement : « J’ai fait une erreur. » Dans le deuxième cas, Lydia se sent honteuse dans son identité : « Je suis une erreur. »

Lorsque nous proposons un feedback à quelqu’un, outre que l’humiliation est à bannir à jamais, il importe de ne concentrer ses commentaires que sur les comportements ; et éviter à tout prix les attaques sur les personnes – sur leur identité – car cela provoquera souvent des blessures profondes.

J’entends souvent des parents dire instinctivement à leur enfant qui vient de faire une bêtise : « M’enfin, tu es bête ou quoi ? » Répété souvent, ce genre de propos peut avoir des conséquences désastreuses. Je conseille de privilégier les questions suivantes : « Pourquoi as-tu fait cela ? » ou « Penses-tu que c’était la meilleure chose à faire ? »

Il sera toujours plus constructif – et nettement moins destructeur – de questionner un comportement plutôt que de blesser une personne dans son identité.


[1] Brené Brown est une chercheuse en sciences humaines et sociales à l’université de Houston, auteure et conférencière. Elle s’est distinguée lors du TEDx Houston auquel elle a participé en 2010 (42 millions de vues à ce jour). Elle a ensuite été invitée au TED 2012. Je vous les conseille vivement.

2010 : https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability?language=fr
2012 : https://www.ted.com/talks/brene_brown_listening_to_shame?language=fr

Illusions visuelles et inférences bayésiennes

Les théories les plus récentes en matière de perception ont établi que notre cerveau semble procéder par inférences bayésiennes afin de percevoir l’environnement[1]. Ce terme un peu barbare nous vient du mathématicien anglais Thomas Bayes, à l’origine de l’une des avancées mathématiques les plus importantes du 18e siècle.

Une inférence bayésienne, c’est en quelque sorte une probabilité inversée. En probabilité pure, si je vous dis que j’ai mis 7 boules rouges et 3 boules blanches dans un sac, vous déterminez aisément a priori que la probabilité de tirer à l’aveugle une boule blanche du sac est de 3 sur 10.

Dans le cas de l’inférence bayésienne, je ne vous donne pas la distribution des boules contenue dans le sac, parce que c’est précisément ce que vous cherchez à déterminer. Je procède alors à plusieurs tirages successifs sans remettre les boules dans le sac. Si les tirages successifs donnent rouge-rouge-blanc-rouge, vous en concluez a posteriori – vous inférez – qu’il y a plus de boules rouges dans le sac que de boules blanches, dans une proportion probablement voisine de 75 % – 25 %.

Selon cette théorie, notre cerveau serait obligé de procéder de la sorte parce que chaque stimulus représente une infinité de réalités potentielles. Un trait vertical dans notre champ visuel peut représenter un simple trait, tout comme il peut représenter une forme en deux dimensions vue de profil, par exemple un triangle ou un cercle. Notre Système 1 – le mode automatique de notre cerveau – procède donc à des calculs de probabilité basés sur l’expérience que nous avons de notre environnement, afin de déterminer ce à quoi ce trait correspond. Des études ont montré que le cerveau de bébés de 8 mois est déjà capable d’inférences bayésiennes.

Sur le schéma ci-dessous, quel est selon vous le trait le plus long ? Le trait horizontal ou le trait vertical ?

En fait, ils sont de longueur identique. Vous pourrez vous en convaincre en les mesurant. Des chercheurs[2] ont déterminé que ce phénomène était dû au fait que les deux traits sont présentés de façon brute, hors de tout contexte. Or dans notre environnement, perspective oblige, une barre verticale sur notre rétine reflète souvent une plus grande distance. Notre Système 1 a donc reconstruit l’interprétation la plus plausible du stimulus. Et lorsque nous voyons le dessin ci-dessus, nous en inférons que le trait vertical doit être plus long que le trait horizontal.

Voici une autre illusion provoquée par ce phénomène. Quel est, à l’écran, le bonhomme le plus grand ? Je vous laisse mesurer par vous-même…


[1] Stanislas Dehaene, Le cerveau statisticien : la révolution Bayésiennes en sciences cognitives, Collège de France, 2011-2012, https://www.college-de-france.fr/site/stanislas-dehaene/course-2011-2012.htm
[2] Anha Girshick et al., Cardinal rules: Visual orientation perception reflects knowledge of environment statistics, Nature neuroscience 14(7), pp. 926-932, 2011

Abolissons les salamalecs

Un gradient de hiérarchie trop marqué est un frein à la performance d’une équipe. Entre autres, il est un obstacle à une communication ouverte. En effet, les personnes les moins « gradées » éprouvent souvent beaucoup de difficultés à faire remarquer à leur collègue occupant un rang plus élevé que ce dernier fait une erreur ou qu’elles ne sont pas d’accord avec lui.

Différentes traditions sont responsables d’un gradient de hiérarchie exacerbé.

Considérons le vouvoiement. Certes, il peut être le témoignage d’un signe de respect, mais il peut également signifier l’affichage d’un sentiment d’infériorité. En général, nous vouvoyons les personnes que nous ne connaissons pas. Mais nous faisons également usage du vouvoiement lorsque la tradition nous y encourage, même vis-à-vis de personnes que nous fréquentons depuis longtemps, en signe de respect.
Dans le cadre professionnel, nous vouvoyons même certaines personnes que nous côtoyons quotidiennement au prétexte qu’elles sont notre patron, notre chef, notre directeur, etc. Et cela alors que parfois ces mêmes personnes nous tutoient.

Dans un avion, tous les membres d’équipage se tutoient – en tout cas en Occident –, même s’ils ne se sont jamais rencontrés avant. C’est le cas même lorsque la plus jeune hôtesse s’adresse au commandant de bord. Cela a pour avantage de créer une atmosphère d’ouverture et de favoriser les échanges d’informations et l’expression des doutes et des inquiétudes. La performance de l’équipe et la sécurité du vol en sont améliorées.

Par ailleurs, dans certains milieux, il est coutume d’appeler les gens par leur titre. Cela a également pour conséquence d’augmenter le gradient de hiérarchie. Docteur, Maître, Monsieur le Directeur, Monsieur le Président, tous ces titres honorifiques peuvent augmenter le sentiment d’infériorité des personnes qui les utilisent, avec des conséquences équivalentes au vouvoiement en matière d’entrave à la communication. Pour reprendre l’exemple de l’aviation, nous interpellons tous nos collègues par leur prénom, même si c’est la première fois que nous les rencontrons, quel que soit leur poste dans la compagnie, quel que soit leur poste dans une autre compagnie.

Les anglophones, réputés pour leur pragmatisme, n’ont pas à leur disposition une forme équivalente au vouvoiement dans la langue anglaise. De plus, ils ont tendance à s’appeler spontanément par leur prénom, quel que soit le rang de chacun. Étant régulièrement en contact avec des anglophones, je trouve que cela facilite grandement les échanges.

Et chez vous ?

  • L’esprit d’ouverture est-il suffisant pour permettre à tous d’oser s’exprimer ?
  • Appelez-vous vos supérieurs hiérarchiques par leur prénom ? Les tutoyez-vous ?
  • Est-ce qu’en tant que patron ou supérieur hiérarchique, vous encouragez vos collaborateurs à vous tutoyer et à vous appeler par votre prénom ?

Structurer sa communication

Combien de fois nous sommes-nous lancés dans une explication pour nous rendre rapidement compte que notre message verbal était abscons ? Les signaux non verbaux renvoyés par notre interlocuteur exprimaient d’ailleurs une profonde incompréhension. Et combien de fois avons-nous reçu un message auquel nous ne comprenions rien, non pas parce qu’il était compliqué, mais parce que toutes sortes d’informations s’y mélangeaient ?

Lorsque nous devons transmettre un message, le fait de le structurer facilite sa compréhension de 40 % [1]. Tout comme une histoire dont on peut « suivre le fil ». Tous les récits possèdent une colonne vertébrale (ou suivent un canevas) qui en facilite la compréhension.

La structure PSB constitue une bonne méthode explicative : commencez par exposer le Problème, ensuite la Solution, et enfin les Bénéfices de cette solution. Cela clarifie le message, la compréhension facilitant l’appropriation de l’argument par le récepteur.

En aviation, lorsque nous pilotes devons transmettre au personnel de cabine des informations concernant un problème nécessitant par exemple un déroutement non prévu vers un aéroport, nous utilisons la structure NITS. Nous commençons par énoncer la Nature du problème. Ensuite nous expliquons nos Intentions, nous précisons le Temps restant jusqu’à l’atterrissage et nous explicitons les Spécificités éventuelles.

Le chef de cabine principal – notre interlocuteur privilégié dans ce cas de figure – nous répète les informations que nous lui avons transmises dans ce même ordre, afin de valider la bonne compréhension du message. Il ira ensuite répercuter ce message auprès des autres membres de l‘équipage de cabine.

Concrètement, cela donnerait par exemple : « Stéphanie, (N) nous avons une fuite sur un système hydraulique. (I) Nous allons faire demi-tour et atterrir à l’aéroport de départ. (T) Nous serons posés dans 20 minutes. (S) Prépare la cabine pour une évacuation éventuelle après l’atterrissage car il y a un risque d’incendie au niveau du train d’atterrissage. »

Recourir à une structure connue de l’émetteur et du récepteur procure trois avantages:

  1. En respectant cette structure, il y a davantage de chances que l’émetteur transmette toutes les informations utiles.
  2. Le récepteur sait dans quel ordre il va recevoir les informations, ce qui lui permet de les assimiler et les retenir plus facilement.
  3. Si l’émetteur oublie de communiquer un des éléments, cela sera détecté par le récepteur qui pourra clarifier la situation.

La première allusion à une technique de communication structurée date des années 80. Elle trouve son origine dans le milieu des sous-mariniers, qui l’utilisaient lorsqu’un marin peu gradé devait transmettre des informations critiques concernant la mission à un officier supérieur. Cette méthode est aujourd’hui connue sous l’acronyme (I)SBAR pour Identity, Situation, Background, Assessment, Recommendation. Elle a été traduite en français par (I)SAED par Identité, Situation, Antécédents, Évaluation, Demande.

Les soins de santé recourent aujourd’hui au SBAR, notamment pour les handoffs : les passations de consignes. Le SBAR est également utilisé pour mettre rapidement à la page une personne qui rejoint une équipe, par exemple pour prêter main-forte à la suite d’un « appel à l’aide ».

Dans les cas d’urgence, il convient néanmoins de se méfier du « A » et du « R ». En effet, que risque-t-il de se produire si l’équipe qui a appelé à l’aide partage son analyse de la situation et ses recommandations alors que celles-ci sont erronées ? Aiguillé sur la même fausse piste, le répondant risque fort d’être victime d’un biais de confirmation.

L’idéal en pareil cas serait de ne livrer que les faits bruts, sans analyse, pour permettre au répondant de se faire sa propre idée de la situation. Cela lui permettra peut-être de la (re)considérer d’un oeil neuf. Il portera alors un jugement différent qui collera mieux à la réalité présente.

Le SBAR peut se révéler un bon outil si l’on garde constamment conscience de ses limites. Nous n’avons pas tous notre bureau dans un sous-marin nucléaire. En aviation, nous avons le NITS. Aussi, j’invite chacun à développer son SBAR, en fonction des spécificités d’utilisation et de l’objectif recherché. Attention cependant à limiter le nombre d’items couverts par l’acronyme que vous inventerez, sans quoi il perdra de son efficacité. En effet, la capacité de notre mémoire de travail est limitée à 4±1 items.

À ce propos, j’ai collaboré au développement d’un outil de communication structurée pour les blocs opératoires d’un groupement d’hôpitaux. Les utilisateurs trouvaient notamment qu’il manquait une dimension temporelle au SBAR. L’outil que cet hôpital a mis au point est le I-FARTS :

  1. Identité (prénom et fonction si mon interlocuteur ne me connaît pas)
  2. Description des Faits
  3. Actions déployées
  4. Résultats obtenus
  5. Temps écoulé
  6. Spécificités

Ils l’emploient sans modération et avec beaucoup de satisfaction.


[1] Matt Abrahams, ”Think fast, Talk smart : Communication techniques“, accessible sur https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA le 22 février 2018.

Le retour sur investissement du CRM dans la santé

Un article à ce sujet a été publié en septembre 2015 dans la revue American Journal of Medical Quality. [1] En voici le résumé.

Une formation au travail en équipe inspirée du CRM (Crew Resource Management) a été implémentée avec succès au sein d’une série d’unités hospitalières, afin d’y améliorer la qualité et la sécurité.
Cet article, qui s’intéresse au déploiement de formations CRM à l’échelle d’un groupe de santé complet, est axé sur le retour sur l’investissement (ROI) de ces formations.

Les coûts comprenaient les formations en elles-mêmes, les coûts de préparation et de programmation, l’indisponibilité au travail des participants pendant les formations, et l’implication des différentes directions.

Les économies générées ont été calculées en fonction de la réduction des événements indésirables (EI) évitables et des estimations de coûts de tels EI recensées dans la littérature.

Entre juillet 2010 et juillet 2013, environ 3 000 employés de l’Ohio State University Wexner Medical Center ont été formés, pour un coût total de 3,6 millions de dollars. Le nombre total d’EI évités fût de 735, soit une réduction de 25,7% par rapport au nombre d’EI attendus sur cette période.
L’estimation des économies réalisées se situait dans une fourchette allant de 12,6 millions de dollars (estimation prudente) à 28,0 millions de dollars. Donc, le retour sur investissement global des formations se situait entre 9,1 et 24,4 millions de dollars.

La conclusion de cet article est la suivante : les formations au travail en équipe inspirées du CRM de l’aviation civile constituent un moyen financièrement viable d’améliorer systématiquement la qualité des soins.


[1] Susan D. Moffatt-Bruce et al., What Is the Return on Investment for Implementation of a Crew ResourceManagement Program at an Academic Medical Center?, American Journal of Medical Quality 1-7, September 2015.

Équilibrer son ego

Notre ego est la conscience que nous avons de nous-même, la représentation que nous nous faisons de notre personnage. Il se construit au fil de notre vie et est influencé par notre culture, notre éducation, notre vécu. Il traduit nos croyances et nos valeurs.

Notre ego est essentiel, car il nous protège dans des situations où notre intégrité ou notre bien-être physique ou psychique pourrait être menacé. Il importe donc de lui laisser une certaine place, contrairement à ce que l’on entend parfois.

Mais il est tout autant nécessaire d’apprendre à l’équilibrer. Parce qu’un ego surdimensionné est à la base de réactions inappropriées :

  • il nous pousse à cacher nos erreurs par peur du jugement ;
  • il nous empêche d’accepter nos faiblesses par peur du ridicule ;
  • il déclenche notre susceptibilité face aux opinions des autres, jusqu’à devenir destructeur de relations sociales.

L’école stoïque antique a beaucoup contribué aux réflexions sur l’idée d’ego, et plus spécifiquement Epictète [1] et Marc Aurèle [2]. À l’époque, ces philosophes accordaient davantage d’importance à trouver des réponses pratiques aux problèmes du monde qu’à développer des concepts abstraits. Il est surprenant de voir à quel point ces ouvrages sont encore d’actualité.

Dans son livre « Ego is the Enemy » [3], Ryan Holiday conclut en ces termes :

« […] il est admirable de vouloir devenir de meilleurs hommes ou femmes d’affaires, de meilleurs athlètes, de meilleurs conquérants. Nous devrions tous aspirer à développer nos connaissances, améliorer notre situation financière… Nous devrions chercher à faire de grandes choses. Personnellement, je sais que je le veux.

Mais il existe un accomplissement tout aussi impressionnant : être une meilleure personne, être plus heureux, être plus équilibré, être davantage satisfait, être humble et altruiste. Ou mieux encore, être tout ça à la fois. Et ce qui est évident – mais le plus souvent ignoré – c’est que le fait de perfectionner ces traits personnels conduit souvent au succès professionnel, alors que l’inverse est rare.

Apprendre à remettre en question nos pensées habituelles et à réprimer nos pulsions destructrices n’est pas simplement une exigence morale de toute personne honorable. Développer ces capacités nous rendra plus heureux car elles nous aideront à naviguer dans les eaux perfides que l’ambition nous poussera à parcourir. Et développer ces capacités sera une récompense en soi. […] »

Au sortir de la seconde guerre mondiale, une fois l’économie remise sur les rails, l’industrie aéronautique a repris son développement en bénéficiant de nombreuses avancées technologiques. Les compagnies aériennes avaient besoin de pilotes pour faire voler leurs avions ; et les anciens pilotes militaires constituaient les seuls candidats possédant les compétences nécessaires.

Ces valeureux pilotes-soldats avaient traversé (et survécu à) la guerre en chevauchant souvent seul leur fier destrier. On appelait d’ailleurs « As » de la guerre les pilotes de chasse ayant remporté au moins cinq victoires en combat aérien, victoires qu’ils affichaient fièrement en peignant des cocardes sur leur zinc.

Les compagnies aériennes ont proposé une nouvelle vie à ces aviateurs qui avaient appris à se débrouiller seul : celle de commandant de bord sur avion de ligne. Dans cette nouvelle vie, ces As ont été flanqués d’un copilote et d’un mécanicien de bord, voire parfois d’un navigateur et d’un ingénieur radio. Tout ce monde dans leur cockpit !

Certains s’y sont rapidement accoutumés, mais nombre de ces commandants de bord ont exercé leur autorité de manière autocratique pendant des années. Et nombre de leurs copilotes ont eu tendance à reproduire ce style de commandement par la suite. Ce fonctionnement au sein des équipages a causé de nombreux accidents, par exemple celui de Tenerife ayant fait 583 le 27 mars 1977.

En conséquence, le CRM – Crew Resource Management – s’est développé et les pilotes ont notamment fini par apprendre qu’ils sont faillibles. Rien de moins ! Eux, ainsi que d’autres professionnels. Dans son livre « A life in error », le psychologue James Reason évoque la situation dans les soins de santé. Il y écrit :

« Les études dans le domaine des soins de santé, particulièrement en ce qui concerne les médecins, reposent sur un paradigme d’apprentissage de la perfection. Après un parcours très long, difficile et coûteux, on attend d’eux qu’ils sachent bien faire les choses. La conséquence en est que l’erreur médicale est marginalisée et stigmatisée. Elle est synonyme d’incompétence (en contraste avec la situation dans le domaine de l’aviation et dans d’autres domaines). » [4]

Ce constat dépasse les deux seuls domaines de l’aviation et de la santé. Quel que soit le milieu dans lequel vous évoluez, si on vous appelle « Superman » suffisamment longtemps, vous finirez sans doute par croire que vous savez voler.


[1] Epictète, Le Manuel d’Epictète, publié pour la première fois autour de l’an 125 AD.
[2] Marc Aurèle, Pensées pour moi-même, publié pour la première fois autour de l’an 175.
[3] Ryan Holiday, Ego is the enemy. The fight to master our greatest opponent, Profile Books, 2016. Traduit par l’auteur.
[4] James Reason, A life in error, Ashgate Publishing Company, 2013. Traduit par l’auteur.

Deux traits essentiels d’un leader

Deux caractéristiques importantes d’un leader sont l’exemplarité et l’honnêteté. Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait. Et chose importante, il reconnaît ses faiblesses et ses erreurs. Il sait que nous sommes tous faillibles et de surcroît, parfois dans un mauvais jour parce que fatigués ou accaparés par des problèmes personnels. Il sait que tant que l’erreur n’est pas détectée, on a la sensation que tout va bien.[1]

Il a appris à équilibrer son ego parce qu’il sait que l’objectif est plus important que sa susceptibilité. Comme le dit un ami chirurgien : « La susceptibilité des intervenants passe après la sécurité du patient. » Pour paraphraser Idriss Aberkane, le leader met son ego au service de la mission, et non l’inverse[2]. Il est au service de ses collaborateurs.

En conséquence, un leader implique tous les membres de son équipe en les invitant à oser dire. Il leur demande de lui signaler s’ils ont le moindre doute, aussi ténu soit-il, quant au déroulement des opérations, ou de l’alerter s’ils ont l’impression qu’il commet une erreur.

L’idée est la suivante : à tout moment, chacun des membres d’une équipe doit pouvoir se poser cette question pertinente : « Qu’est-ce que je peux/dois faire maintenant afin de maximiser nos chances d’atteindre l’objectif commun ? »

• Dans un avion, toute décision est sous-tendue par la question : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du vol ? »
• Dans un bloc opératoire, la seule question valable devrait être : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du patient ? »
• Dans une entreprise, cette question pourrait être « Face au problème auquel je suis confronté, quelle solution la plus cohérente avec la mission et les valeurs de l’entreprise puis-je implémenter ? »

Or, trop souvent, dans des environnements de travail très divers, les questions qui guident les décisions sont davantage politiques :

• « Vais-je me faire engueuler si je fais remarquer à mon chef qu’il se trompe ? »
Ou bien :
• « Si je donne un coup de main à mon collègue, est-ce que le manager ne va pas lui attribuer tout le crédit de la réussite ? »

Cela témoigne d’un profond sentiment d’insécurité, qui résulte en une compétition entre collègues plutôt qu’une collaboration, tout cela au détriment de l’objectif commun.

L’inefficacité en chiffres
Une étude menée auprès de 2 millions et demi de travailleurs a révélé que ceux-ci consacrent en moyenne 17 % de leur temps de travail à des activités contreproductives comme se battre avec la bureaucratie, se livrer à des manoeuvres politiques et cacher leurs erreurs au sein de leur entreprise.[3] Quel gaspillage !

En d’autres mots, la performance se conjugue au présent : « Quelle est la meilleure chose à faire maintenant ? » Lorsque nous ressassons inutilement le passé – « La dernière fois, … » – ou lorsque nous craignons le futur – « Si je fais cela, je risque … » –, nous entretenons une boucle infernale qui nous amène à perdre de vue les priorités du moment.


[1] Kathryn Shultz, Being Wrong, HarperCollins, 2010.
[2] Selon Idriss Aberkane, il y a deux types d’entrepreneurs : ceux qui mettent leur ego au service de l’entreprise et ceux qui mettent l’entreprise au service de leur ego.
[3] Stephen R. Covey, The 8th Habit, FranklinCovey Co. 2005, Appendix 6.

Adapter son leadership à la situation

Il existe de nombreux modèles de leadership. Celui-ci s’intéresse à la posture du leader en fonction de deux paramètres : le temps disponible et le risque associé à la situation. Ici, la notion de risque prédomine, avec ses conséquences proportionnelles au métier concerné. Tout peut arriver ; et partout :

• le crash pour l’équipage d’un avion,
• un décès pour une équipe chirurgicale,
• un krach dans le secteur bancaire,
• une faillite pour une entreprise,
• des dettes pour un artisan et le chômage de ses apprentis,
• la perte d’un trophée en compétition ou championnat…

Chaque secteur, industrie, métier, profession, encourt des risques inhérents à son activité. Et pour vous, quel serait le risque le plus élevé à encourir ?

DÉVELOPPER (Temps + / Risque –). Le meilleur cas de figure : sans urgence et avec un risque faible, le leader prendra le temps d’optimiser les compétences des individus et du groupe, par exemple, en les encourageant à trouver des solutions par eux-mêmes.

DÉLÉGUER (Temps – / Risque –). Le deuxième meilleur cas : si le temps presse mais que le risque est mesuré et sous contrôle, il choisira alors de déléguer des tâches aux membres de son équipe et de se rendre ainsi plus disponible. Surtout s’il a auparavant pris le temps de développer les compétences de chacun (quadrant précédent).

IMPLIQUER (Temps + / Risque +). La situation se tend : s’il dispose de temps suffisant malgré un risque élevé, le leader prendra soin d’impliquer au maximum ses collaborateurs dans la mise en œuvre de la solution, afin que ceux-ci en sortent grandis. Cela fonctionnera d’autant mieux qu’il les aura préalablement aidés à développer leurs capacités pour ensuite pouvoir leur déléguer des tâches.

DIRIGER (Temps – / Risque +). Le contexte le plus épineux : le risque s’élève tandis que le chrono tourne… Il est « temps » de s’installer aux manettes, de (re)prendre les commandes, donc de commander. Et si le leader ne possède pas l’expertise technique requise pour régler le problème ? Grâce aux étapes précédentes, il aura identifié, formé et impliqué le membre concerné de son équipe, à qui il déléguera la tâche, toujours sous son contrôle, afin de maximiser les chances de réussite.

Ce modèle dégage une double leçon dominante :

  1. À faible risque, le leader consacrera une grande partie de son énergie à l’humain : développement des compétences des membres de son équipe dont la délégation (la délégation s’apprend aussi);
  2. À risque élevé, le leader se concentrera sur les objectifs, en convoquant tous ses collaborateurs sur le pont, sachant que chacun connaît bien son rôle et ses attributions. Le collectif prend le dessus sur l’individu.

Sécurité psychologique et performance

Il est des environnements professionnels où pullulent moqueries, injures et noms d’oiseaux. Cela peut être le fait d’une seule ou de quelques personnes ou d’une catégorie de personnel face à une autre. Plus rarement, il s’agit de la culture même de l’organisation.

En 2007, les psychologues Christine Porath et Amir Erez ont mesuré l’impact des attitudes malveillantes sur la performance des personnes visées[1].

Leur expérience consistait à inviter des volontaires à résoudre des petits tests de performance et de créativité, en leur fournissant une fausse explication quant aux finalités de l’étude. Certains participants étaient directement convoqués au lieu même où l’épreuve allait se dérouler. Les autres étaient volontairement convoqués dans un bureau où un complice les reprenait de manière abrupte et malpolie pour s’être rendus au mauvais endroit, avant de les réorienter.

Les résultats de l’étude ont montré que les participants ayant été victimes d’impolitesse avaient un niveau de performance diminué de 10 à 30 % selon les épreuves par rapport à celui des autres participants. Et ce faible niveau de performance était associé à une plus faible propension à venir en aide à autrui – d’environ 75% – et à un sentiment négatif accru – d’environ 20%.

L’expérience a été reproduite en modifiant légèrement le scénario, afin que le deuxième groupe de participants ne soit pas la cible des propos malveillants, mais seulement témoin de propos malveillants envers autrui. Et les résultats furent similaires aux précédents !

Fait vécu

Ce jour-là, le programme est chargé depuis le début de journée en salle d’opération. De plus, de nombreux problèmes de matériel surgissent les uns après les autres. Les retards s’accumulent. L’avant-dernier patient entre en salle déjà endormi. L’équipe chirurgicale participe à sa préparation sous forte pression temporelle car le chirurgien est connu pour être autoritaire ; or il a peur de manquer de temps pour l’opérer en toute sérénité.

Lorsque celui-ci demande si un dispositif spécifique est bien présent avant de commencer à inciser, l’infirmier circulant le cherche alors sans toutefois le trouver. Le chirurgien perd alors son calme et se met à hurler en salle. L’anesthésiste et son adjoint assistent pétrifiés à la scène sans oser intervenir. L’infirmier circulant retrouve finalement la boîte contenant le dispositif.

L’incision débute et le patient fait une poussée hypertensive artérielle importante accompagnée de tachycardie, signe qu’il ressent de la douleur. L’anesthésiste racontera : « À ce moment, nous réalisons que nous n’avons pas approfondi l’anesthésie (morphinique et hypnotique). Après discussion avec l’infirmière anesthésiste, nous étions stressés et mal à l’aise avec la scène de hurlement et notre « lâcheté » ou incapacité d’exprimer notre désaccord au chirurgien. »

Les suites pour le patient seront heureusement sans conséquence.


[1] C Porath and A Erez, Does Rudeness Really Matter? : The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness, Academy of Management Journal Vol. 50 No. 5, 2007.