Abolissons les salamalecs

Un gradient de hiérarchie trop marqué est un frein à la performance d’une équipe. Entre autres, il est un obstacle à une communication ouverte. En effet, les personnes les moins « gradées » éprouvent souvent beaucoup de difficultés à faire remarquer à leur collègue occupant un rang plus élevé que ce dernier fait une erreur ou qu’elles ne sont pas d’accord avec lui.

Différentes traditions sont responsables d’un gradient de hiérarchie exacerbé.

Considérons le vouvoiement. Certes, il peut être le témoignage d’un signe de respect, mais il peut également signifier l’affichage d’un sentiment d’infériorité. En général, nous vouvoyons les personnes que nous ne connaissons pas. Mais nous faisons également usage du vouvoiement lorsque la tradition nous y encourage, même vis-à-vis de personnes que nous fréquentons depuis longtemps, en signe de respect.
Dans le cadre professionnel, nous vouvoyons même certaines personnes que nous côtoyons quotidiennement au prétexte qu’elles sont notre patron, notre chef, notre directeur, etc. Et cela alors que parfois ces mêmes personnes nous tutoient.

Dans un avion, tous les membres d’équipage se tutoient – en tout cas en Occident –, même s’ils ne se sont jamais rencontrés avant. C’est le cas même lorsque la plus jeune hôtesse s’adresse au commandant de bord. Cela a pour avantage de créer une atmosphère d’ouverture et de favoriser les échanges d’informations et l’expression des doutes et des inquiétudes. La performance de l’équipe et la sécurité du vol en sont améliorées.

Par ailleurs, dans certains milieux, il est coutume d’appeler les gens par leur titre. Cela a également pour conséquence d’augmenter le gradient de hiérarchie. Docteur, Maître, Monsieur le Directeur, Monsieur le Président, tous ces titres honorifiques peuvent augmenter le sentiment d’infériorité des personnes qui les utilisent, avec des conséquences équivalentes au vouvoiement en matière d’entrave à la communication. Pour reprendre l’exemple de l’aviation, nous interpellons tous nos collègues par leur prénom, même si c’est la première fois que nous les rencontrons, quel que soit leur poste dans la compagnie, quel que soit leur poste dans une autre compagnie.

Les anglophones, réputés pour leur pragmatisme, n’ont pas à leur disposition une forme équivalente au vouvoiement dans la langue anglaise. De plus, ils ont tendance à s’appeler spontanément par leur prénom, quel que soit le rang de chacun. Étant régulièrement en contact avec des anglophones, je trouve que cela facilite grandement les échanges.

Et chez vous ?

  • L’esprit d’ouverture est-il suffisant pour permettre à tous d’oser s’exprimer ?
  • Appelez-vous vos supérieurs hiérarchiques par leur prénom ? Les tutoyez-vous ?
  • Est-ce qu’en tant que patron ou supérieur hiérarchique, vous encouragez vos collaborateurs à vous tutoyer et à vous appeler par votre prénom ?

Structurer sa communication

Combien de fois nous sommes-nous lancés dans une explication pour nous rendre rapidement compte que notre message verbal était abscons ? Les signaux non verbaux renvoyés par notre interlocuteur exprimaient d’ailleurs une profonde incompréhension. Et combien de fois avons-nous reçu un message auquel nous ne comprenions rien, non pas parce qu’il était compliqué, mais parce que toutes sortes d’informations s’y mélangeaient ?

Lorsque nous devons transmettre un message, le fait de le structurer facilite sa compréhension de 40 % [1]. Tout comme une histoire dont on peut « suivre le fil ». Tous les récits possèdent une colonne vertébrale (ou suivent un canevas) qui en facilite la compréhension.

La structure PSB constitue une bonne méthode explicative : commencez par exposer le Problème, ensuite la Solution, et enfin les Bénéfices de cette solution. Cela clarifie le message, la compréhension facilitant l’appropriation de l’argument par le récepteur.

En aviation, lorsque nous pilotes devons transmettre au personnel de cabine des informations concernant un problème nécessitant par exemple un déroutement non prévu vers un aéroport, nous utilisons la structure NITS. Nous commençons par énoncer la Nature du problème. Ensuite nous expliquons nos Intentions, nous précisons le Temps restant jusqu’à l’atterrissage et nous explicitons les Spécificités éventuelles.

Le chef de cabine principal – notre interlocuteur privilégié dans ce cas de figure – nous répète les informations que nous lui avons transmises dans ce même ordre, afin de valider la bonne compréhension du message. Il ira ensuite répercuter ce message auprès des autres membres de l‘équipage de cabine.

Concrètement, cela donnerait par exemple : « Stéphanie, (N) nous avons une fuite sur un système hydraulique. (I) Nous allons faire demi-tour et atterrir à l’aéroport de départ. (T) Nous serons posés dans 20 minutes. (S) Prépare la cabine pour une évacuation éventuelle après l’atterrissage car il y a un risque d’incendie au niveau du train d’atterrissage. »

Recourir à une structure connue de l’émetteur et du récepteur procure trois avantages:

  1. En respectant cette structure, il y a davantage de chances que l’émetteur transmette toutes les informations utiles.
  2. Le récepteur sait dans quel ordre il va recevoir les informations, ce qui lui permet de les assimiler et les retenir plus facilement.
  3. Si l’émetteur oublie de communiquer un des éléments, cela sera détecté par le récepteur qui pourra clarifier la situation.

La première allusion à une technique de communication structurée date des années 80. Elle trouve son origine dans le milieu des sous-mariniers, qui l’utilisaient lorsqu’un marin peu gradé devait transmettre des informations critiques concernant la mission à un officier supérieur. Cette méthode est aujourd’hui connue sous l’acronyme (I)SBAR pour Identity, Situation, Background, Assessment, Recommendation. Elle a été traduite en français par (I)SAED par Identité, Situation, Antécédents, Évaluation, Demande.

Les soins de santé recourent aujourd’hui au SBAR, notamment pour les handoffs : les passations de consignes. Le SBAR est également utilisé pour mettre rapidement à la page une personne qui rejoint une équipe, par exemple pour prêter main-forte à la suite d’un « appel à l’aide ».

Dans les cas d’urgence, il convient néanmoins de se méfier du « A » et du « R ». En effet, que risque-t-il de se produire si l’équipe qui a appelé à l’aide partage son analyse de la situation et ses recommandations alors que celles-ci sont erronées ? Aiguillé sur la même fausse piste, le répondant risque fort d’être victime d’un biais de confirmation.

L’idéal en pareil cas serait de ne livrer que les faits bruts, sans analyse, pour permettre au répondant de se faire sa propre idée de la situation. Cela lui permettra peut-être de la (re)considérer d’un oeil neuf. Il portera alors un jugement différent qui collera mieux à la réalité présente.

Le SBAR peut se révéler un bon outil si l’on garde constamment conscience de ses limites. Nous n’avons pas tous notre bureau dans un sous-marin nucléaire. En aviation, nous avons le NITS. Aussi, j’invite chacun à développer son SBAR, en fonction des spécificités d’utilisation et de l’objectif recherché. Attention cependant à limiter le nombre d’items couverts par l’acronyme que vous inventerez, sans quoi il perdra de son efficacité. En effet, la capacité de notre mémoire de travail est limitée à 4±1 items.

À ce propos, j’ai collaboré au développement d’un outil de communication structurée pour les blocs opératoires d’un groupement d’hôpitaux. Les utilisateurs trouvaient notamment qu’il manquait une dimension temporelle au SBAR. L’outil que cet hôpital a mis au point est le I-FARTS :

  1. Identité (prénom et fonction si mon interlocuteur ne me connaît pas)
  2. Description des Faits
  3. Actions déployées
  4. Résultats obtenus
  5. Temps écoulé
  6. Spécificités

Ils l’emploient sans modération et avec beaucoup de satisfaction.


[1] Matt Abrahams, ”Think fast, Talk smart : Communication techniques“, accessible sur https://www.youtube.com/watch?v=HAnw168huqA le 22 février 2018.

Le retour sur investissement du CRM dans la santé

Un article à ce sujet a été publié en septembre 2015 dans la revue American Journal of Medical Quality. [1] En voici le résumé.

Une formation au travail en équipe inspirée du CRM (Crew Resource Management) a été implémentée avec succès au sein d’une série d’unités hospitalières, afin d’y améliorer la qualité et la sécurité.
Cet article, qui s’intéresse au déploiement de formations CRM à l’échelle d’un groupe de santé complet, est axé sur le retour sur l’investissement (ROI) de ces formations.

Les coûts comprenaient les formations en elles-mêmes, les coûts de préparation et de programmation, l’indisponibilité au travail des participants pendant les formations, et l’implication des différentes directions.

Les économies générées ont été calculées en fonction de la réduction des événements indésirables (EI) évitables et des estimations de coûts de tels EI recensées dans la littérature.

Entre juillet 2010 et juillet 2013, environ 3 000 employés de l’Ohio State University Wexner Medical Center ont été formés, pour un coût total de 3,6 millions de dollars. Le nombre total d’EI évités fût de 735, soit une réduction de 25,7% par rapport au nombre d’EI attendus sur cette période.
L’estimation des économies réalisées se situait dans une fourchette allant de 12,6 millions de dollars (estimation prudente) à 28,0 millions de dollars. Donc, le retour sur investissement global des formations se situait entre 9,1 et 24,4 millions de dollars.

La conclusion de cet article est la suivante : les formations au travail en équipe inspirées du CRM de l’aviation civile constituent un moyen financièrement viable d’améliorer systématiquement la qualité des soins.


[1] Susan D. Moffatt-Bruce et al., What Is the Return on Investment for Implementation of a Crew ResourceManagement Program at an Academic Medical Center?, American Journal of Medical Quality 1-7, September 2015.

Équilibrer son ego

Notre ego est la conscience que nous avons de nous-même, la représentation que nous nous faisons de notre personnage. Il se construit au fil de notre vie et est influencé par notre culture, notre éducation, notre vécu. Il traduit nos croyances et nos valeurs.

Notre ego est essentiel, car il nous protège dans des situations où notre intégrité ou notre bien-être physique ou psychique pourrait être menacé. Il importe donc de lui laisser une certaine place, contrairement à ce que l’on entend parfois.

Mais il est tout autant nécessaire d’apprendre à l’équilibrer. Parce qu’un ego surdimensionné est à la base de réactions inappropriées :

  • il nous pousse à cacher nos erreurs par peur du jugement ;
  • il nous empêche d’accepter nos faiblesses par peur du ridicule ;
  • il déclenche notre susceptibilité face aux opinions des autres, jusqu’à devenir destructeur de relations sociales.

L’école stoïque antique a beaucoup contribué aux réflexions sur l’idée d’ego, et plus spécifiquement Epictète [1] et Marc Aurèle [2]. À l’époque, ces philosophes accordaient davantage d’importance à trouver des réponses pratiques aux problèmes du monde qu’à développer des concepts abstraits. Il est surprenant de voir à quel point ces ouvrages sont encore d’actualité.

Dans son livre « Ego is the Enemy » [3], Ryan Holiday conclut en ces termes :

« […] il est admirable de vouloir devenir de meilleurs hommes ou femmes d’affaires, de meilleurs athlètes, de meilleurs conquérants. Nous devrions tous aspirer à développer nos connaissances, améliorer notre situation financière… Nous devrions chercher à faire de grandes choses. Personnellement, je sais que je le veux.

Mais il existe un accomplissement tout aussi impressionnant : être une meilleure personne, être plus heureux, être plus équilibré, être davantage satisfait, être humble et altruiste. Ou mieux encore, être tout ça à la fois. Et ce qui est évident – mais le plus souvent ignoré – c’est que le fait de perfectionner ces traits personnels conduit souvent au succès professionnel, alors que l’inverse est rare.

Apprendre à remettre en question nos pensées habituelles et à réprimer nos pulsions destructrices n’est pas simplement une exigence morale de toute personne honorable. Développer ces capacités nous rendra plus heureux car elles nous aideront à naviguer dans les eaux perfides que l’ambition nous poussera à parcourir. Et développer ces capacités sera une récompense en soi. […] »

Au sortir de la seconde guerre mondiale, une fois l’économie remise sur les rails, l’industrie aéronautique a repris son développement en bénéficiant de nombreuses avancées technologiques. Les compagnies aériennes avaient besoin de pilotes pour faire voler leurs avions ; et les anciens pilotes militaires constituaient les seuls candidats possédant les compétences nécessaires.

Ces valeureux pilotes-soldats avaient traversé (et survécu à) la guerre en chevauchant souvent seul leur fier destrier. On appelait d’ailleurs « As » de la guerre les pilotes de chasse ayant remporté au moins cinq victoires en combat aérien, victoires qu’ils affichaient fièrement en peignant des cocardes sur leur zinc.

Les compagnies aériennes ont proposé une nouvelle vie à ces aviateurs qui avaient appris à se débrouiller seul : celle de commandant de bord sur avion de ligne. Dans cette nouvelle vie, ces As ont été flanqués d’un copilote et d’un mécanicien de bord, voire parfois d’un navigateur et d’un ingénieur radio. Tout ce monde dans leur cockpit !

Certains s’y sont rapidement accoutumés, mais nombre de ces commandants de bord ont exercé leur autorité de manière autocratique pendant des années. Et nombre de leurs copilotes ont eu tendance à reproduire ce style de commandement par la suite. Ce fonctionnement au sein des équipages a causé de nombreux accidents, par exemple celui de Tenerife ayant fait 583 le 27 mars 1977.

En conséquence, le CRM – Crew Resource Management – s’est développé et les pilotes ont notamment fini par apprendre qu’ils sont faillibles. Rien de moins ! Eux, ainsi que d’autres professionnels. Dans son livre « A life in error », le psychologue James Reason évoque la situation dans les soins de santé. Il y écrit :

« Les études dans le domaine des soins de santé, particulièrement en ce qui concerne les médecins, reposent sur un paradigme d’apprentissage de la perfection. Après un parcours très long, difficile et coûteux, on attend d’eux qu’ils sachent bien faire les choses. La conséquence en est que l’erreur médicale est marginalisée et stigmatisée. Elle est synonyme d’incompétence (en contraste avec la situation dans le domaine de l’aviation et dans d’autres domaines). » [4]

Ce constat dépasse les deux seuls domaines de l’aviation et de la santé. Quel que soit le milieu dans lequel vous évoluez, si on vous appelle « Superman » suffisamment longtemps, vous finirez sans doute par croire que vous savez voler.


[1] Epictète, Le Manuel d’Epictète, publié pour la première fois autour de l’an 125 AD.
[2] Marc Aurèle, Pensées pour moi-même, publié pour la première fois autour de l’an 175.
[3] Ryan Holiday, Ego is the enemy. The fight to master our greatest opponent, Profile Books, 2016. Traduit par l’auteur.
[4] James Reason, A life in error, Ashgate Publishing Company, 2013. Traduit par l’auteur.

Deux traits essentiels d’un leader

Deux caractéristiques importantes d’un leader sont l’exemplarité et l’honnêteté. Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait. Et chose importante, il reconnaît ses faiblesses et ses erreurs. Il sait que nous sommes tous faillibles et de surcroît, parfois dans un mauvais jour parce que fatigués ou accaparés par des problèmes personnels. Il sait que tant que l’erreur n’est pas détectée, on a la sensation que tout va bien.[1]

Il a appris à équilibrer son ego parce qu’il sait que l’objectif est plus important que sa susceptibilité. Comme le dit un ami chirurgien : « La susceptibilité des intervenants passe après la sécurité du patient. » Pour paraphraser Idriss Aberkane, le leader met son ego au service de la mission, et non l’inverse[2]. Il est au service de ses collaborateurs.

En conséquence, un leader implique tous les membres de son équipe en les invitant à oser dire. Il leur demande de lui signaler s’ils ont le moindre doute, aussi ténu soit-il, quant au déroulement des opérations, ou de l’alerter s’ils ont l’impression qu’il commet une erreur.

L’idée est la suivante : à tout moment, chacun des membres d’une équipe doit pouvoir se poser cette question pertinente : « Qu’est-ce que je peux/dois faire maintenant afin de maximiser nos chances d’atteindre l’objectif commun ? »

• Dans un avion, toute décision est sous-tendue par la question : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du vol ? »
• Dans un bloc opératoire, la seule question valable devrait être : « Qu’est-ce qui est le mieux pour la sécurité du patient ? »
• Dans une entreprise, cette question pourrait être « Face au problème auquel je suis confronté, quelle solution la plus cohérente avec la mission et les valeurs de l’entreprise puis-je implémenter ? »

Or, trop souvent, dans des environnements de travail très divers, les questions qui guident les décisions sont davantage politiques :

• « Vais-je me faire engueuler si je fais remarquer à mon chef qu’il se trompe ? »
Ou bien :
• « Si je donne un coup de main à mon collègue, est-ce que le manager ne va pas lui attribuer tout le crédit de la réussite ? »

Cela témoigne d’un profond sentiment d’insécurité, qui résulte en une compétition entre collègues plutôt qu’une collaboration, tout cela au détriment de l’objectif commun.

L’inefficacité en chiffres
Une étude menée auprès de 2 millions et demi de travailleurs a révélé que ceux-ci consacrent en moyenne 17 % de leur temps de travail à des activités contreproductives comme se battre avec la bureaucratie, se livrer à des manoeuvres politiques et cacher leurs erreurs au sein de leur entreprise.[3] Quel gaspillage !

En d’autres mots, la performance se conjugue au présent : « Quelle est la meilleure chose à faire maintenant ? » Lorsque nous ressassons inutilement le passé – « La dernière fois, … » – ou lorsque nous craignons le futur – « Si je fais cela, je risque … » –, nous entretenons une boucle infernale qui nous amène à perdre de vue les priorités du moment.


[1] Kathryn Shultz, Being Wrong, HarperCollins, 2010.
[2] Selon Idriss Aberkane, il y a deux types d’entrepreneurs : ceux qui mettent leur ego au service de l’entreprise et ceux qui mettent l’entreprise au service de leur ego.
[3] Stephen R. Covey, The 8th Habit, FranklinCovey Co. 2005, Appendix 6.

Adapter son leadership à la situation

Il existe de nombreux modèles de leadership. Celui-ci s’intéresse à la posture du leader en fonction de deux paramètres : le temps disponible et le risque associé à la situation. Ici, la notion de risque prédomine, avec ses conséquences proportionnelles au métier concerné. Tout peut arriver ; et partout :

• le crash pour l’équipage d’un avion,
• un décès pour une équipe chirurgicale,
• un krach dans le secteur bancaire,
• une faillite pour une entreprise,
• des dettes pour un artisan et le chômage de ses apprentis,
• la perte d’un trophée en compétition ou championnat…

Chaque secteur, industrie, métier, profession, encourt des risques inhérents à son activité. Et pour vous, quel serait le risque le plus élevé à encourir ?

DÉVELOPPER (Temps + / Risque –). Le meilleur cas de figure : sans urgence et avec un risque faible, le leader prendra le temps d’optimiser les compétences des individus et du groupe, par exemple, en les encourageant à trouver des solutions par eux-mêmes.

DÉLÉGUER (Temps – / Risque –). Le deuxième meilleur cas : si le temps presse mais que le risque est mesuré et sous contrôle, il choisira alors de déléguer des tâches aux membres de son équipe et de se rendre ainsi plus disponible. Surtout s’il a auparavant pris le temps de développer les compétences de chacun (quadrant précédent).

IMPLIQUER (Temps + / Risque +). La situation se tend : s’il dispose de temps suffisant malgré un risque élevé, le leader prendra soin d’impliquer au maximum ses collaborateurs dans la mise en œuvre de la solution, afin que ceux-ci en sortent grandis. Cela fonctionnera d’autant mieux qu’il les aura préalablement aidés à développer leurs capacités pour ensuite pouvoir leur déléguer des tâches.

DIRIGER (Temps – / Risque +). Le contexte le plus épineux : le risque s’élève tandis que le chrono tourne… Il est « temps » de s’installer aux manettes, de (re)prendre les commandes, donc de commander. Et si le leader ne possède pas l’expertise technique requise pour régler le problème ? Grâce aux étapes précédentes, il aura identifié, formé et impliqué le membre concerné de son équipe, à qui il déléguera la tâche, toujours sous son contrôle, afin de maximiser les chances de réussite.

Ce modèle dégage une double leçon dominante :

  1. À faible risque, le leader consacrera une grande partie de son énergie à l’humain : développement des compétences des membres de son équipe dont la délégation (la délégation s’apprend aussi);
  2. À risque élevé, le leader se concentrera sur les objectifs, en convoquant tous ses collaborateurs sur le pont, sachant que chacun connaît bien son rôle et ses attributions. Le collectif prend le dessus sur l’individu.

Sécurité psychologique et performance

Il est des environnements professionnels où pullulent moqueries, injures et noms d’oiseaux. Cela peut être le fait d’une seule ou de quelques personnes ou d’une catégorie de personnel face à une autre. Plus rarement, il s’agit de la culture même de l’organisation.

En 2007, les psychologues Christine Porath et Amir Erez ont mesuré l’impact des attitudes malveillantes sur la performance des personnes visées[1].

Leur expérience consistait à inviter des volontaires à résoudre des petits tests de performance et de créativité, en leur fournissant une fausse explication quant aux finalités de l’étude. Certains participants étaient directement convoqués au lieu même où l’épreuve allait se dérouler. Les autres étaient volontairement convoqués dans un bureau où un complice les reprenait de manière abrupte et malpolie pour s’être rendus au mauvais endroit, avant de les réorienter.

Les résultats de l’étude ont montré que les participants ayant été victimes d’impolitesse avaient un niveau de performance diminué de 10 à 30 % selon les épreuves par rapport à celui des autres participants. Et ce faible niveau de performance était associé à une plus faible propension à venir en aide à autrui – d’environ 75% – et à un sentiment négatif accru – d’environ 20%.

L’expérience a été reproduite en modifiant légèrement le scénario, afin que le deuxième groupe de participants ne soit pas la cible des propos malveillants, mais seulement témoin de propos malveillants envers autrui. Et les résultats furent similaires aux précédents !

Fait vécu

Ce jour-là, le programme est chargé depuis le début de journée en salle d’opération. De plus, de nombreux problèmes de matériel surgissent les uns après les autres. Les retards s’accumulent. L’avant-dernier patient entre en salle déjà endormi. L’équipe chirurgicale participe à sa préparation sous forte pression temporelle car le chirurgien est connu pour être autoritaire ; or il a peur de manquer de temps pour l’opérer en toute sérénité.

Lorsque celui-ci demande si un dispositif spécifique est bien présent avant de commencer à inciser, l’infirmier circulant le cherche alors sans toutefois le trouver. Le chirurgien perd alors son calme et se met à hurler en salle. L’anesthésiste et son adjoint assistent pétrifiés à la scène sans oser intervenir. L’infirmier circulant retrouve finalement la boîte contenant le dispositif.

L’incision débute et le patient fait une poussée hypertensive artérielle importante accompagnée de tachycardie, signe qu’il ressent de la douleur. L’anesthésiste racontera : « À ce moment, nous réalisons que nous n’avons pas approfondi l’anesthésie (morphinique et hypnotique). Après discussion avec l’infirmière anesthésiste, nous étions stressés et mal à l’aise avec la scène de hurlement et notre « lâcheté » ou incapacité d’exprimer notre désaccord au chirurgien. »

Les suites pour le patient seront heureusement sans conséquence.


[1] C Porath and A Erez, Does Rudeness Really Matter? : The Effects of Rudeness on Task Performance and Helpfulness, Academy of Management Journal Vol. 50 No. 5, 2007.

Se débarrasser rapidement des effets néfastes du stress

Souvenons-nous que lorsque nous somme sous l’emprise des symptômes physiologiques du stress, le centre exécutif de notre cerveau n’est que peu voire pas disponible. Nous fonctionnons alors en mode automatique, parce que notre cerveau essaye malgré tout de trouver une réponse à la situation rencontrée. Et le résultat, même s’il est souvent satisfaisant, peut se révéler catastrophique. Alors, comment éviter d’être victime de notre stress ?

Une fois que nous détectons l’apparition de notre premier symptôme de stress, nous voulons bloquer le processus afin de ramener notre corps et notre cerveau à l’équilibre. Le hic : nous ne pouvons pas contrôler directement notre système nerveux sympathique. Par contre, nous pouvons activer son antidote : le système nerveux parasympathique !

Comment activer ce moyen de récupérer plus rapidement nos facultés cognitives ? En respirant ! Et plus particulièrement en pratiquant une respiration abdominale contrôlée générant de la cohérence cardiaque. Cette technique est utilisée par des sportifs de haut niveau, des pilotes de chasse et les membres de forces spéciales, pour n’en citer que quelques-uns.

Lorsque notre cœur bat à un rythme de 60 pulsations par minute, il ne se passe pas exactement une seconde entre chaque battement. Mais en moyenne, sur une minute, le nombre de pulsations est de 60.

Lorsque nous sommes engagés dans une tâche demandant un engagement mental intensif, par exemple un calcul compliqué, nos pupilles se dilatent légèrement, notre rythme cardiaque s’accélère et devient encore plus erratique.

Par contre, lorsque nous pratiquons une respiration abdominale contrôlée (seul le ventre se gonfle en inspirant et se dégonfle en expirant, les épaules restant quasi-immobiles) à un rythme de 6 cycles inspiration/expiration par minute (j’inspire pendant 5 secondes, j’expire pendant 5 secondes, et je répète le cycle), nous provoquons de la cohérence cardiaque.

Notre cœur se met à battre comme un métronome, même s’il accélère légèrement sur l’inspiration et ralentit sur l’expiration. Un graphe représentant la variation de la fréquence cardiaque le montre très bien. Cela se traduit par la courbe sinusoïde reproduite ci-dessous. Ce qui impressionne, c’est l’immédiateté de l’effet.

La cohérence cardiaque est provoquée par le fait que les mouvements de notre diaphragme sont plus amples lors d’une respiration abdominale que lors d’une respiration thoracique. Cela stimule le nerf vague, élément essentiel du système nerveux parasympathique, qui relie notamment l’estomac, le cœur et le cerveau. Le nerf vague active à son tour le système nerveux parasympathique, ce qui provoque le ralentissement de notre rythme cardiaque par la production d’acétylcholine, et régule tous les paramètres contrôlés par notre système nerveux autonome. Et ce processus est  d’autant plus efficace que l’on porte son attention sur sa respiration. On peut donc récupérer ses facultés cognitives et motrices plus rapidement après un épisode de stress.

Sur le long terme, de plus en plus d’études démontrent les effets bénéfiques d’une pratique quotidienne de la cohérence cardiaque – 3 séances de 5 minutes chaque jour – sur notre capacité à gérer le stress, sur la qualité de notre sommeil, sur la prévention de certaines maladies et sur l’amélioration de notre état de santé en général[1].

Pour ceux qui comme moi ont besoin de vérifier qu’ils font bien l’exercice, il existe de petits appareils de biofeedback qui permettent de mesurer si vous entrez effectivement en cohérence cardiaque.


[1] https://urgotech.fr/category/sciences

Le stress moderne de l’Homo Sapiens

Lorsqu’un chevreuil qui broute paisiblement dans une clairière entend un bruit suspect, son système nerveux sympathique s’active et il s’enfuit dans la direction opposée au bruit. Au bout d’un certain temps, son système nerveux parasympathique prend le relais. Le chevreuil s’arrête pour brouter à nouveau. Il oublie complètement l’épisode de stress qu’il vient de vivre.

Pour nous humains, la réalité est toute différente. D’une part, la capacité d’abstraction que permet notre cortex préfrontal nous amène parfois à nous imaginer le pire, à nous faire un film alors que la réalité est tout autre. Certains expliquent ce phénomène par le fait que cela nous donne l’illusion que nous réussirons à gérer la situation et à maîtriser nos émotions si le pire venait effectivement à se produire[1]. Mais toutes les personnes qui ont vécu un épisode dramatique au cours de leur vie disent que rien n’aurait pu les y préparer, même de l’avoir envisagé et répété avant.

D’autre part, dans notre monde actuel, tout doit aller vite ;  il faut faire toujours plus avec toujours moins. Nous vivons dans un monde de manque permanent. Pour paraphraser l’activiste Lynne Twist : « Nous nous réveillons le matin avec l’idée que nous n’avons pas assez dormi, et nous nous endormons le soir avec l’idée que nous n’avons pas assez accompli pendant la journée. Une grande partie de ce que nous vivons entre les deux est dictée par les sentiments de manque et de pénurie. »[2]

À moins de vivre dans une zone de conflit, d’être confrontés à une catastrophe naturelle ou poursuivis par un animal enragé, les épisodes de stress que nous subissons sont majoritairement d’ordre psychologique. De nos jours, notre intégrité physique est rarement directement menacée, particulièrement sur notre lieu de travail. Malgré cela, il nous arrive de ressentir les symptômes de l’activation du système nerveux sympathique, parce que les phénomènes physiologiques en cause restent les mêmes.

Les émotions à l’origine du stress sont variées. Il peut s’agir de peur, de colère, de frustration, de découragement, de contrariété, d‘impatience ou même d’excitation. Cette liste n’est pas exhaustive. Nous débutons tous notre journée avec un niveau de stress variable, induit par les choses de la vie.

Nous possédons également un seuil personnel de tolérance au stress, c’est-à-dire un niveau de stress que nous sommes capables d’endurer. Ce seuil de tolérance varie selon les individus. L’espace disponible entre notre niveau de stress et notre seuil de tolérance constitue la marge qui va nous permettre de faire face – de ne pas perdre les pédales – lorsque nous rencontrons une nouvelle situation inconfortable. Cette marge est capitale parce que le stress est cumulatif, et une succession d’éléments stressants finira par dépasser notre seuil de tolérance.

Si nous avons la chance de vivre un moment de notre vie exempt de toute complication, notre marge de résistance sera sans doute importante. Il faudra dans ce cas un ou plusieurs événements significatifs pour déclencher notre système nerveux sympathique.

Par contre, si nous devons gérer les émotions liées à un enfant ou un parent malade, une situation financière critique, une mauvaise ambiance de travail ou la crainte d’un licenciement, nous aurons une faible marge de tolérance au stress ; le moindre événement même mineur sera susceptible de nous faire péter les plomb. La goutte d’eau fera déborder le vase.

Le stress est cumulatif !

En ce qui concerne les comportements spécifiques sur le lieu de travail dont certains sont victimes, les stresseurs les plus courants comprennent[3] :

  • Etre l’objet de condescendance et de manque de respect
  • Etre traité injustement
  • Ne pas être reconnu et apprécié
  • Ne pas se sentir écouté ou entendu
  • Se voir imposer des objectifs irréalistes.

Dans ces situations, nous nous sentons en danger. Si nous ne parvenons pas à détecter et à bloquer la tension qui monte en nous, notre réponse correspondra à celle d’un individu se sentant menacé. Soit nous ferons preuve d’agressivité, soit nous fuirons, soit nous nous enfermerons dans l’inhibition. A l’extrême, nous serons victimes d’un burnout.

Certaines situations peuvent rapidement et inutilement dégénérer, car nos capacités de réflexions sont physiologiquement inhibées par les hormones de stress lorsque nous sommes dans cet état. Une parole ou une décision destructrice et irrationnelle que nous regretterons plus tard n’est pas exclue avec toutes les conséquences dramatiques imaginables.

Depuis la seconde guerre mondiale, les impacts du stress sur la performance sont étudiés dans le domaine militaire. Plusieurs études récentes y font état d’une performance cognitive altérée sous stress :

  • restriction du champ de perception,
  • diminution des capacités de mémorisation,
  • défaillance des mécanismes de l’attention,
  • prise de décision incertaine,
  • dégradation des capacités de résolution de problème,
  • rigidité de fonctionnement et résistance au changement[4].

Tous ces dysfonctionnements sont liés au fait que le centre exécutif de notre cerveau, le seul capable d’apporter une réponse nuancée à la situation vécue, est difficilement accessible lorsque nous sommes aux prises avec des émotions négatives. Son fonctionnement est affecté par les neurotransmetteurs qui accompagnent chaque épisode de stress. Nous devons donc trouver un moyen d’endiguer ce processus naturel afin de lui passer le relais.


[1] Brené Brown, The Power of Vulnerability : Teachings of Authenticity, Connection and Courage, Sounds True, 2013.

[2] Lynne Twist, The Soul of Money, W. W. Norton & Company, 2003.

[3] Tony Shwartz, The way we’re working isn’t working : The four forgotten needs that energize great performance, Simon & Shuster, 2010.

[4] J E Driskell & E Salas, Stress and human performance, Routledge, 2016.

Le CRM, un investissement pertinent ?

Les formations CRM coûtent beaucoup d’argent aux compagnies aériennes et la question du retour sur investissement s’est naturellement posée. Il y a bien cette citation apocryphe qui dit « Si vous pensez que la sécurité coûte cher, essayez un accident ! » Toujours est-il qu’aucune étude n’a réussi à établir de chiffres à ce sujet.

Toutefois, une première observation s’impose : tandis que le nombre de vols est en constante augmentation, le nombre d’accidents d’avions de transport public a nettement diminué au fil des années :

  • entre 2012 et 2016, le risque de décès à bord d’un avion de transport de passagers était en moyenne de 0,24 par million de vols ;
  • en 2017, le risque de décès à bord d’un avion de transport de passagers était de 0,09 par million de vols.

En d’autres termes, une personne devrait prendre l’avion tous les jours pendant 6033 ans avant de subir un accident dans lequel au moins un passager serait tué[1].

Les données compilées pour réaliser le graphe proviennent de la base de données de l’Aviation Safety Network – https://aviation-safety.net

A l’évidence, les avions sont devenus plus fiables avec le temps, les équipages mieux entraînés – notamment grâce à des simulateurs de vol de plus en plus réalistes – et les phénomènes météorologiques mieux compris et anticipés que dans les années 70.

Il n’empêche que les formations CRM ont grandement contribué à l’amélioration du niveau de sécurité de l’aviation civile. D’autre part, plusieurs études ont établi les éléments suivants[2] :

  • une grande majorité de membres d’équipage trouve que les formations CRM et les scénarios sur simulateur inspirés de la vie réelle – appelés « LOFT » pour Line Oriented Flight Training – sont très efficaces (étude menée en 1991 auprès de 28.000 membres d’équipage).
  • les formations CRM et les scénarios de type LOFT induisent des changements positifs mesurables dans les comportements des participants (1984).
  • l’implication de la direction des compagnies aériennes, des examinateurs et des instructeurs, joue un rôle décisif dans l’évolution des comportements (1987).
  • sans formation continue, l’impact des formations CRM s’étiole avec le temps (1991).
  • une petite proportion de participants rejette les formations CRM (1989).

[1] IATA, Communiqué N° 8 : L’IATA publie ses statistiques sur la sécurité en 2017, 22 février 2018.

[2] R Helmreich & H C Foushee, Why CRM? Empirical and Theoretical Bases of Human Factors Training, Crew Resource Management, pp. 34-38, Elsevier Inc., 2010.