Savoir reconnaître quand il est temps de changer de paradigme : ce que l’aéronautique peut nous enseigner.

L’impératif dans mon métier de pilote de ligne consiste à fournir le plus haut niveau de sécurité à mes passagers. Cet impératif prime sur tous les autres objectifs de performance. Mais cela n’a pas toujours été le cas. L’aviation civile est passée par une série changements de paradigmes au fil des dernières décennies.

Les années 50’s, c’était l’époque des héros. La plupart des pilotes étaient des « As » de la seconde guerre mondiale, recrutés par les compagnies aériennes pour transporter leurs passagers. On pouvait par exemple lire dans un magazine de l’époque : « Sur AIR FRANCE, vous êtes toujours conduit par un équipage d’élite. » Le commandant de bord était le seul maître à bord après Dieu. Le reste de l’équipage éprouvait les plus grandes difficultés à lui faire entendre raison lorsqu’il se trompait. La taille de son ego se mesurait à celle de l’avion qu’il pilotait.

Dans la continuité de l’époque des héros, les années 70’s ont été marquées par l’idée que l’erreur était inacceptable. « Les bons professionnels ne font pas d’erreur. » Résultat : lorsque des erreurs étaient commises, elles étaient cachées. Les erreurs anodines n’avaient pas de conséquence visible, mais d’autres étaient mortelles. La série noire de crashes pendant cette décennie fit des milliers de morts.

L’accident le plus meurtrier de l’histoire de l’aviation civile reste celui de Tenerife survenu le 27 mars 1977. Ce jour-là, le vol KLM 4805 a décollé sans autorisation et a percuté le vol Pan Am 1736 qui roulait sur la piste. Plusieurs facteurs au contribué au drame : brouillard, pression temporelle, difficultés de communication, mais surtout l’incapacité du copilote et du mécanicien navigant du vol KLM de faire entendre à leur commandant de bord leur doute quant à l’autorisation de décollage. Bilan : 583 morts.

Dorothy Kelly – The Tenerife Air Disaster.
Reconstitution de l’accident de Tenerife

À la suite de ces nombreux accidents, une enquête fut menée par la NASA. Ses conclusions, rendues à San Francisco en 1979, furent sans appel. En grande majorité, ces crashes étaient dus à des dysfonctionnements au sein des équipages : leadership inadéquat ; incapacité à déléguer et à confier des responsabilités; incapacité à établir des priorités ; incapacité à exploiter les informations disponibles.

Dans les années 80’s, cela donna naissance au CRM, le Crew Ressource Management (gestion des ressource de l’équipage). Depuis lors, tous les pilotes et personnels de cabine suivent une formation continue visant à développer des compétences leur permettant de Mieux Réussir Ensemble. Cette formation est réglementaire et tend depuis quelques années à s’étendre à d’autres métiers des compagnies aériennes.

Modèle de compétences pilotes d’AIRFRANCE, version 2021

En parallèle, l’erreur a été reconnue comme faisant partie intégrante du fonctionnement humain grâce aux travaux de psychologues comme James Reason et Jans Rasmussen. Cela contribua à dégonfler certains egos. « Erreur et performance sont les deux faces d’une même pièce. » Les erreurs devenant avouables, cela permit notamment la mise en place d’un système de partage d’expérience déculpabilisant, l’objectif étant d’apprendre afin de ne pas reproduire les mêmes erreurs, pas de chercher des coupables.

« Erreur et performance sont les deux faces d’une même pièce. »

Les années 90’s furent celles des Facteurs Organisationnels et Humains. Le principe en est simple. Lorsqu’un professionnel commet une erreur, c’est souvent parce qu’une condition latente, une condition propice à ce que cette erreur soit commise, est présente dans le système. Les FOH s’intéressent donc à la responsabilité des organisations dans les erreurs des opérateurs de première ligne. Objectifs contradictoires ; agendas cachés ; procédures inadaptées ; matériel défaillant ; manque de ressources ; charge de travail excessive ; etc.

Enfin, depuis une dizaine d’années, nous sommes à l’ère de la résilience. En intégrant les différents paradigmes développés depuis les années 80’s, notamment le CRM et les FOH, les compagnies aériennes améliorent continuellement leur capacité à faire face à la complexité croissante à laquelle elles ne peuvent échapper. Les quatre piliers de cette résilience sont l’anticipation (notamment des risques er des opportunités), la surveillance de la situation (incluant la prise en compte des informations pertinentes), la capacité de réponse aux événements et l’apprentissage continu (adaptation).

Je suis à la fois fier et chanceux de faire partie de cette industrie qui a réussi à se remettre continuellement en question au service de ces clients.

Aujourd’hui, grâce à tout le chemin parcouru, aux changements de paradigmes successifs et aux évolutions technologiques, vous devriez prendre l’avion tous les jours pendant 6033 années avant d’être victime d’un accident dans lequel au moins un passager serait tué (IATA, 2017).

Quelle influence avez-vous sur le mindset des autres ?

Dans mon dernier post, je vous avais présenté les deux états d’esprit identifiés par Carol Dweck et son équipe : le fixed mindset et le growth mindset. Je vous avais également proposé quelques exemples de comportements attestant de l’un ou l’autre. Et j’avais terminé par une bonne nouvelle : nous avons tous la possibilité de développer un growth mindset.

Crédit : strengthscope.com

Au travers de nombreuses recherches, Dweck a établi que notre mindset est façonné par nos interactions avec nos parents, nos professeurs, nos tuteurs et autres coaches.

Par exemple, notre capacité à entendre un feedback critique et constructif, puis à le prendre en compte dans une démarche d’amélioration et de dépassement, semble dépendre en grande partie de nos expériences d’enfant.

Soit nous avons régulièrement été mis face à nos responsabilités et encouragés : « Tu as échoué parce que tu n’as pas assez travaillé, libre à toi de faire en sorte d’être mieux préparé la prochaine fois. » (growth mindset)

Soit nous avons été surprotégés par rapport à nos échecs : « C’était trop difficile pour toi, ce n’est pas de ta faute. » (fixed mindset)

D’autre part, les éloges dont nous gratifions parfois nos petits trésors ont un impact négatif sur leur mindset. « Tu as été très rapide dans la résolution de ce problème, tu es intelligent ! » peut faire plaisir et booster l’enfant à court terme. Mais sur le plus long terme, celui-ci risque d’être impacté par le corollaire de cette phrase : « Si j’échoue ou si je ne suis pas aussi rapide à l’avenir, je ne serai plus considéré comme étant intelligent, donc je ne vais pas me risquer à la résolution de problèmes plus compliqués. »

Dans sont excellent livre « Mindset », Dweck propose quelques exemples d’interactions parent/enfant ou prof/enfant, afin de nous aider à prendre conscience de l’importance de notre propre mindset et de la communication qui en découle.

Fixed : Tu as eu le maximum au test sans même etudier, qu’est-ce que tu es intelligent ! 
Growth : Tu as eu le maximum au test sans même etudier, il devait être beaucoup trop facile pour toi.

Fixed : Je comprends que tu sois déçu. Moi je trouve que tu aurais dû gagner cette compétition, ce n’est pas juste.
Growth : Je comprends que tu sois déçu, mais les autres compétiteurs pratiquaient depuis plus longtemps que toi. Continue à t’entraîner et tu y arriveras.

Fixed : Je comprends que tu aies envoyé valdinguer ce puzzle, il a l’air très difficile. Je n’ai jamais été très doué en puzzle non plus.
Growth : Ce puzzle a l’air difficile, mais ce n’est pas une raison pour l’envoyer valdinguer. Je te propose d’en essayer un plus facile. Tu reviendras à celui-ci plus tard.

Fixed : Tu as de nouveau renversé ton verre, tu es vraiment maladroit !
Growth : Quand on renverse son verre, on va chercher une serpillère et on éponge.

Fixed : Tu n’es peut-être pas fait pour ça.
Growth : C’est nouveau pour toi, c’est normal que tu trouves cela difficile. Tu verras, à force de pratiquer, d’essayer différentes stratégies, de poser des questions, tu seras de plus en plus confiant.

Et dans notre environnement professionnel, en tant que manager ou que « simple » collègue, ne tirerions-nous pas quelque bénéfice à développer un growth mindset ?

Quel est votre mindset ?

Êtes-vous plutôt du genre à penser que…

  • le talent est inné ;
  • certains sont « doués » pour le sport alors que d’autres le sont pour la musique ;
  • l’intelligence est essentiellement déterminée à la naissance ;
  • certaines personnes ne changeront jamais ;
  • on est (naît) leader ou on ne l’est pas ?

Ou alors, selon vous, est-ce que…

  • le talent se développe par l’apprentissage assorti d’une pratique assidue ;
  • tout le monde a la capacité d’apprendre à jouer d’un instrument de musique ou d’atteindre un niveau en sport, en fonction du temps et de l’effort qu’il y consacre ;
  • l’intelligence est multiple et s’enrichit au fil de nos experiences, de nos rencontres, de nos efforts, de nos échecs et de nos réussites ;
  • tout le monde peut changer, surtout si la motivation nous accompagne ;
  • le leadership est une compétence comme une autre, que l’on peut développer par l’apprentissage, le feedback et la pratique ?

Selon Carol Dweck et son équipe, si les cinq premières affirmations ci-dessus font écho, votre minset, votre état d’esprit, est « fixe » (fixed mindset). Si ce sont les cinq suivantes, il est orienté développement et croissance (growth mindset).

Quelques conséquences parmi d’autres ?

fixed mindset : cherche à être vu comme étant « brillant », évite les difficultés, abandonne facilement face à un obstacle, n’apprécie pas les feedbacks, est défini par ses réussites et ses échecs, voit une menace dans la réussite des autres.

growth mindset : cherche à apprendre, aime relever les défis, voit les difficultés comme une occcasion de grandir, recherche du feedback, travaille ses axes d’amélioration, est inspiré par la réussite des autres.

La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible de passer d’un fixed mindset à un growth mindset. Bien sûr, cela nécessite d’y consacrer du temps et de l’énergie.

Défaut de communication

« Si je ne te rappelle pas, c’est qu’on fait comme on a dit. »
Combien de fois avez-vous entendu ou prononcé cette phrase anodine ?

Le 6 mars 1987, le navire Herald of Free Enterprise quittait le port de Zeebrugge en Belgique, alors que ses portes avants, permettant le chargement des véhicules, étaient restées ouvertes. Cela permit à des milliers de tonnes d’eau de s’engouffrer sur le pont inférieur à la sortie au port, ce qui fit chavirer le mastodonte.

Bilan : 193 morts.

La fermeture des portes était de la responsabilité d’un assistant de pont, Mark S. Ce dernier était parti se reposer dans sa cabine pendant les opérations de chargement / déchargement. Et cette fois, contrairement à son habitude, Mark n’avait pas laissé ses chaussures à l’extérieur de sa cabine pendant sa sieste. Au moment de l’appareillage, ses collègues ont donc pensé qu’il était déjà à son poste et n’ont pas frappé à sa porte.

Sur le Herald of Free Enterprise, aucune indication en passerelle ne permettait de vérifier la position des portes. Et les us et coutumes voulaient qu’on se manifeste uniquement en cas de problème ; certainement pas pour confirmer qu’une action normale avait été réalisée.

« Si je ne t’appelle pas, c’est que tout va bien. »

Parmi les nombreux facteurs systémiques contributifs de cet accident, ce défaut de communication fût déterminant.

Un processus de décision inclusif doit-il viser le consensus ?

Quel que soit le collectif concerné, il existe de multiples manières de prendre une décision. Dans ce post, je ne m’intéresserai pas à l’outil de décision en lui-même (je vous renvoie au chapitre 7 de mon livre Mieux Réussir Ensemble), mais aux personnes chargées de résoudre le « problème » pour le groupe.

Au sein des structures pyramidales, les décisions viennent généralement d’ « en haut », pour de multiples raisons souvent fallacieuses. Ce fonctionnement a révélé de nombreuses failles, et je n’en citerai que deux :

  • notre motivation à implémenter des changements qui nous sont imposés est généralement faible ;
  • et les personnes au contact direct de l’activité connaissent mieux les réalités du terrain et sont plus au fait de leurs besoins que leurs supérieurs hiérarchiques.

Certaines structures ont opté pour un processus de décision inclusif, afin notamment de répondre aux deux points d’attention cités ci-dessus. Ce processus répond à une volonté de management participatif, ou de fonctionnement transverse.

Au sein de ces structures, tout le monde peut déclencher un processus de prise de décision, pour autant qu’il ou elle ait au préalable consulté quelques collègues et les personnes impactées par le changement envisagé.

Comme l’écrit Frédéric Laloux dans « Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness » :

« In principle, any person in the organization can make any decision. But before doing so, that person must seek advice from all affected parties and people with expertise on the matter. The person is under no obligation to integrate every piece of advice; the point is not to achieve a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. But advice must be sought and taken into serious consideration. The bigger the decision, the wider the net must be cast—including, when necessary, the CEO or the board of directors. Usually, the decision maker is the person who noticed the issue or the opportunity or the person most affected by it. »

Une question survient régulièrement : la recherche d’un consensus étant généralement compliquée, ce genre de fonctionnement n’est-il pas chronophage ? Effectivement, cela serait le cas si il y avait une recherche de consensus. Heureusement, ce n’est pas l’objectif. 

« The basis for decision-making is not consensus. For a solution to be adopted, it is enough that nobody has a principled objection. A person cannot veto a decision because she feels another solution (for example, hers!) would have been preferable. The perfect solution that all would embrace wholeheartedly might not exist, and its pursuit could prove exhausting. As long as there is no principled objection, a solution will be adopted, with the understanding that it can be revisited at any time when new information is available. »

En effet, un processus de décision inclusif ne s’improvise pas ; il respecte un cadre précis afin d’éviter certains écueils, dont les discussions éternelles et les manœuvres politiques.

En voici les principes généraux :

  • les participants définissent clairement la situation en cause, et le temps qu’ils souhaitent allouer à la discussion.
  • un facilitateur est nommé en début de discussion ; il a pour rôles de poser des questions, de recentrer le débat en cas de digression, et de garder un œil sur la montre.
  • chacun est invité à s’exprimer à tour de rôle ; le nombre de tours de table est variable et aura été défini à l’avance.
  • c’est la majorité qui l’emporte, sauf si au moins une personne use de son droit de veto. Ce veto ne peux être motivé par l’ego ou la politique.
  • en cas de blocage, c’est le responsable hiérarchique (s’il existe) qui tranche. Par exemple, dans un avion, c’est le commandant de bord qui validera la décision finale. Dans certaines structures où les responsables hiérarchiques sont absents, ce sont d’autres collègues ou un coach qui sont invités à prendre connaissance des différents arguments et qui décideront.
  • toute solution est par essence provisoire, car elle pourra être remise en cause par le même processus.

« The meeting process elegantly ensures that every voice is heard, that the collective intelligence informs decision-making, and that no one person can derail the process and hold others hostage trying to impose her personal preferences.
If, despite their training and meeting techniques, teams get stuck, they can ask for external facilitation at any time—either from their regional coach or from the pool of facilitators of the institute they trained with. A team that is stuck can also turn to other teams for suggestions. »

Et s’il était besoin de le préciser : au sein des structures ou équipes qui ont réussi à implémenter ce type de processus de décision, l’implication et le bien-être des collaborateurs, la performance de l’organisation et la satisfaction des clients sont au rendez-vous.

Les équipes les plus performantes commettent-elles moins d’erreurs ?

Il y a quelques années, Amy Edmondson, professeur de leadership et management (oui, les 2 !) à l’université de Harvard se pose cette question : « Est-ce que les équipes reconnues pour leurs process efficaces, pour la qualité des relations entre collaborateurs et pour leur leadership commettent moins d’erreurs dans l’administration de médicaments que les autres équipes ? »

Cette hypothèse semblait plus que plausible. Il restait à la vérifier.

Amy Edmondson se rappelle avoir été initialement très surprise par le résultat de ses recherches : le taux d’erreurs des équipes les plus performantes était très supérieur au taux d’erreurs des équipes moins performantes.

Une explication émergea rapidement. Dans cette étude, les seules erreurs connues étaient les erreurs qui avaient été rapportées par les équipes [1]. Cela lui permit de reformuler son postulat initial :

« Les équipes reconnues pour leurs process efficaces, pour la qualité des relations entre collaborateurs et pour leur leadership rapportent davantage les erreurs médicamenteuses qu’elles commettent. Il en résulte une évolution permanente des pratiques visant à améliorer les process, et cela a un impact positif sur la performance et sur la sécurité des soins. »

Une question suit naturellement : « Quels sont les éléments qui encouragent ces équipent à partager davantage leurs erreurs que les autres ? »

Un élément essentiel apparaît de manière évidente : la qualité du leadership. Dans ces équipes, les responsables sont des leaders inclusifs [2] :

  • Ils sont accessibles ;
  • Ils reconnaissent leurs limites et leurs faiblesses ;
  • Ils invitent ouvertement leurs collaborateurs à formuler propositions et remarques.

Il résulte de ces qualités une plus grande sécurité psychologique [3] au sein de ces équipes. Ces leaders réduisent le coût psychologique de déclarer un incident et augmentent le coût psychologique du silence.

Par opposition, voici quelques verbatims de soignants exerçant au sein d’équipes moins performantes :

« Elle vous traite comme un coupable lorsque vous commettez une erreur… J’ai été appelé dans son bureau et elle m’a parlé comme si j’étais un enfant de 2 ans. »

« Il vous administre le « traitement du silence ». »

« Vous passez devant un tribunal… »

« Les gens sont blâmés pour leurs erreur. Vous ne voulez pas être celui qui l’a commise. »

Et chez vous ? Dans votre équipe, service ou organisation, quel est le traitement réservé aux erreurs ? Sont-elles considérées comme des opportunités d’apprendre, ou est-ce que la première erreur est de commettre une erreur ? Dans ce cas, quel est l’impact de ce fonctionnement sur votre bien-être, sur votre performance, et sur la satisfaction ou la sécurité des personnes qui s’en remettent à vous ?

Pour davantage de bonnes pratiques sur le fonctionnement des équipes : « Mieux Réussir Ensemble » Chapitre 4 – Travail en équipe.


[1] Edmondson, A. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32 (1): 5-28
[2] Nembhard, I. M. and Edmondson A.C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27 (7): 941-966
[3] Edmondson, A. (2003). Managing the risk of learning: Psychological safety in work teams. In International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working, M. West (Ed.). London: Blackwell, pp. 255-276

Human Factors and Healthcare

« What evidence is there, and how robust is it, that Human Factors has a positive impact on patient safety ? »

All case studies from the healthcare environment illustrate positive impacts on patient safety through the wider adoption and integration of HumanFactors.

« Quelles preuves existe-t-il, et à quel point sont-elles solides, quant au fait que les Facteurs Humains ont un impact positif sur la sécurité des patients ? »

Toutes les études de cas issues du secteur des soins illustrent un impact positif sur la sécurité des patients grâce à l’adoption et à l’intégration plus larges des Facteurs Humains.

Votre communication est-elle efficace ?

Il y a quelques années, lors d’une première formation en coaching, PNL et hypnose, j’ai appris le principe de base de la communication « d’influence » : les mots créent des pensées, les pensées créent des images, les images créent des émotions, et les émotions créent des réactions.

Mots > pensées > images > émotions > réaction

Le choix des mots justes revêt donc une importance capitale dans l’efficacité de notre communication. Richard Bandler disait d’ailleurs : « The meaning of your communication is the result you get. » Si nous n’obtenons pas le résultat escompté de la part de notre interlocuteur, nous en sommes en grande partie responsables. Peut-être n’avons-nous pas réussi à susciter la bonne image, ce qui n’a pas provoqué la bonne émotion, et la réaction attendue – consciente ou inconsciente – ne s’est pas matérialisée.

Et vous, quelle est l’efficacité de votre communication ?

Quelle image suggérez-vous lorsque vous dites « Ne vous inquiétez pas » alors que votre message est « Soyez rassuré » ? Lorsque vous dites « Pas de problème » au lieu de « Avec plaisir ». Lorsque vous demandez « Vous n’êtes pas trop stressé ? » au lieu de « Tout va bien ? ». Lorsque vous dites « N’oublie pas de … » et non « Souviens-toi de … » Ou lorsque vous répondez « Non, mais » alors que « Oui, et … » serait plus approprié. Et la liste est bien plus longue encore.

Pourquoi ne pas simplement communiquer ce que vous voulez ? (plutôt que ce que vous ne voulez pas…)

  • Je vous propose, pendant quelques minutes chaque jour, de prendre du recul et d’écouter les gens parler autour de vous. Prenez conscience de ces erreurs de communication. Quelles sont leurs conséquences potentielles ?
  • Et puis essayez de repérer les mots que vous utilisez lorsque c’est vous qui parlez. Cela demande une certaine dissociation d’avec vous-même. C’est un exercice initialement difficile, mais comme pour tout, sa pratique régulière facilite sa réalisation.
  • Ensuite, une fois que vous y arrivez avec davantage d’aisance, développez la capacité de reformuler vos idées de manière plus efficace avant les énoncer. Par exemple, apprenez à éviter les négation chaque fois que cela est possible. Votre communication gagnera en efficacité.

Qizz : quel est votre style préféré de leadership ?

Notre style de leadership a un impact sur le climat organisationnel, que ce soit au sein d’une équipe, d’un service ou d’une organisation. Ce climat est défini par 6 composantes [1] :

  • Clarté : les équipes ont une compréhension claire de la direction que prend l’organisation, et de leur rôle
  • Standards : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Flexibilité : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Responsabilité : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Récompenses : il y a un focus continu sur les pistes d’amélioration dans une recherche d’excellence
  • Engagement : les collaborateurs témoignent de confiance et de fierté envers l’organisation

À son tour, le climat organisationnel a un impact sur la performance de l’organisation, que ce soit la sécurité dans les entreprises dites « à risque », mais également la performance économique et le bien-être des collaborateurs.

Source : HBR OnePoint, Leadership That Gets Results

Afin de découvrir votre style favori de leadership, répondez le plus honnêtement possible aux 6 questions ci-dessous.

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Laquelle des phrases suivantes auriez-vous tendance à dire naturellement ?

Que faites-vous si vous sentez une baisse de productivité dans votre équipe ?

Lorsque vous déléguez des tâches aux membres de votre équipe ou à des partenaires, vous avez tendance à adopter l’un des comportements suivants :

Ce qu’on admire le plus chez vous est l’une des qualités suivantes :

Parfois, vous vous étonnez…

Lorsque survient une situation difficile au travail, vous…

Quel est votre style de leadership ?
Vous êtes un leader directif
Vous avez un style de leadership très autoritaire qui laisse peu de places aux initiatives des autres. Vous aimez imposer des actions concrètes, expliquer les tenants et les aboutissants de chacune de vos décisions et diriger sans trop penser à long terme. Autrement dit, vous aimez avoir le contrôle sur tout ce qui est fait. Vous exercez une pression sur les autres pour qu’ils suivent vos directives ou qu’ils fassent avancer les projets, lorsqu’il y a un manque ou un ralentissement dans l’exécution des tâches à accomplir.
Vous êtes un leader affirmé
Vous avez un style de leadership très exigeant, mais un peu moins que le leader directif. Vous visez l’excellence et vous en demandez autant des autres. Vous manquez de patience envers ceux qui ne suivent pas votre rythme, ou encore, qui sont moins performants. Autrement dit, vous voulez toujours plus et mieux.
Vous êtes un leader visionnaire
Vous avez un style de leadership très mobilisateur. Vous avez une vue d’ensemble d’une situation très claire, c’est-à-dire que vous excellez à définir le sens de chaque projet que vous entamez. Vous avez une idée forte et vous faites confiance aux membres clés de votre équipe pour trouver comment la mettre en œuvre avec des solutions concrètes. Vous avez une capacité à mobiliser votre équipe pour donner du sens aux changements dans l’entreprise. Votre charisme et votre empathie font en sorte que vous réussissez à montrer aux autres la voie à suivre grâce à une vision des choses claire et inspirante pour tous.
Vous êtes un leader collaboratif
Vous avez un style de leadership qui favorise les relations entre les gens, c’est-à-dire qui incite à la collaboration. Dans votre approche, vous misez sur l’importance de travailler ensemble. Vous comprenez d’ailleurs très bien les besoins de votre équipe ainsi que de vos partenaires, et vous cherchez à les satisfaire. Vous savez apaiser les tensions et soutenir la motivation des membres d’une équipe durant une période plus difficile. Vous avez aussi le talent de faire travailler ensemble des personnes qui ont l’habitude de fonctionner en solo.
Vous êtes un leader affectif
Vous avez un style de leadership qui accorde une grande importance à vos collaborateurs. Les relations humaines occupent une grande partie de votre vie professionnelles. Vous aimez organiser des réunions pour consulter les membres de votre équipe ou vos partenaires avant de prendre une décision. D’ailleurs, votre bonne écoute suscite les idées de tous. C’est grâce à elle que vous réussissez à améliorer la créativité collective et l’innovation. Vous avez la capacité de mobiliser les personnes clés avec qui vous travaillez. Vous savez comment chercher la bonne voie.
Vous êtes un leader coach
Vous avez un style de leadership qui vise l’autonomie de chacun. Vous aimez, en effet, passer du temps avec les gens de votre équipe et les aider à se perfectionner en fonction de leurs objectifs. Qu’il s’agisse de discuter de leurs forces ou de leurs faiblesses, vous avez une bonne écoute et vous êtes bienveillant. Vous cherchez à aider vos collaborateurs à accroître leur productivité, à développer leurs compétences et à améliorer leur autonomie. Vous avez une confiance absolue dans les capacités de chacun à s’améliorer. Vous visez le long terme, tout en tenant compte des objectifs les plus proches.

Deux styles de leadership ont un effet négatif sur le climat organisationnel : le leader directif et le leader affirmé. Les leaders qui entrent dans ces deux catégories n’en sont d’ailleurs pas vraiment ; ils se comportent davantage tel des managers autoritaires et méfiants. Leurs préoccupations principales sont le contrôle, l’efficacité et la performance à tout prix, quel que soit l’impact sur leurs collaborateurs [1].

Les quatre autres styles de leadership sont dits affectif, collaboratif, coach et visionnaire. Pour ces styles de leadership, la corrélation avec le climat organisationnel est positive.

Idéalement, le leader devra maîtriser plusieurs styles de leadership, et endosser celui qui sera approprié à la situation rencontrée. On parlera alors de leadership situationnel, que je vous avais présenté ici.

Bonne nouvelle : le leadership est une compétence, et à ce titre, chaque style de leadership peut faire l’objet d’un apprentissage. Si vous souhaitez développer ou améliorer un style de leadership particulier, voici les différentes étapes recommandées pour cette démarche — que vous retrouverez dans mon livre « Mieux Réussir Ensemble ».

1. Déterminer son moi idéal : maintenant que j’ai pris connaissance des compétences souhaitées, je veux devenir qui ?

2. Déterminer son moi réel : qui suis-je aujourd’hui ? Pour ce faire, je dois avoir recours à des feedbacks de la part de collaborateurs et me livrer à une réflexion honnête sur moi-même. Son but : déterminer mes forces, les compétences que je possède déjà ; et mes faiblesses, mes lacunes. Il existe également des tests permettant de se situer. En ce cas, mieux vaut se tourner vers un coach spécialisé en leadership et/ou en intelligence émotionnelle, afin de bénéficier d’un feedback complet à l’issue du test.

3. Fixer un agenda de progression en s’appuyant sur nos forces pour réduire nos faiblesses. Comment les compétences déjà acquises peuvent-elles m’aider à combler mes lacunes ?

4. Expérimenter de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements, nouvelles pensées, nouvelles sensations. Solliciter des feedbacks pour valider le fait que je me maintiens sur la bonne voie.

5. Pratiquer les nouveaux comportements et les pratiquer encore et encore, afin de transférer ces nouvelles compétences vers notre Système 1, tout en continuant à demander du feed-back.

Pour aller plus loin : Daniel Golman et coll., Primal leadership, St Martin’s Press, 2001.


[1] Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, HBR OnePoint, 2000.

Communiquez-vous comme un djeun ?

Le vendredi matin, au bahut :
– Alex, il y a une soirée clandestine près de chez moi ce week-end.
– Cool. Ça va être sympa.
– Je t’envoie le lieux et l’heure par texto.

Le samedi après-midi, message de Lucas :
« Rdv silo usine desafekt ce soir 9h. Ta ka suivre pano A12 »

Le samedi vers 22h, message de Lucas :
« P***, Alex, t’es où ? »

Le lundi matin, au bahut :
– Alex, t’es pas cool, je t’ai attendue samedi jusqu’à pas d’heure.
– Samedi ?
– À la soirée ! Je t’ai envoyé un message comme j’avais dit.
– Euuuh, j’ai jamais dit que je viendrais Lucas …
– Tu te fous de ma g*** ?

Pour que notre communication soit efficace, tâchons d’éviter toute forme de supposition ou d’interprétation. Soyons précis, et clarifions si besoin la réponse que nous renvoie notre interlocuteur.