Un processus de décision inclusif doit-il viser le consensus ?

Quel que soit le collectif concerné, il existe de multiples manières de prendre une décision. Dans ce post, je ne m’intéresserai pas à l’outil de décision en lui-même (je vous renvoie au chapitre 7 de mon livre Mieux Réussir Ensemble), mais aux personnes chargées de résoudre le « problème » pour le groupe.

Au sein des structures pyramidales, les décisions viennent généralement d’ « en haut », pour de multiples raisons souvent fallacieuses. Ce fonctionnement a révélé de nombreuses failles, et je n’en citerai que deux :

  • notre motivation à implémenter des changements qui nous sont imposés est généralement faible ;
  • et les personnes au contact direct de l’activité connaissent mieux les réalités du terrain et sont plus au fait de leurs besoins que leurs supérieurs hiérarchiques.

Certaines structures ont opté pour un processus de décision inclusif, afin notamment de répondre aux deux points d’attention cités ci-dessus. Ce processus répond à une volonté de management participatif, ou de fonctionnement transverse.

Au sein de ces structures, tout le monde peut déclencher un processus de prise de décision, pour autant qu’il ou elle ait au préalable consulté quelques collègues et les personnes impactées par le changement envisagé.

Comme l’écrit Frédéric Laloux dans « Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness » :

« In principle, any person in the organization can make any decision. But before doing so, that person must seek advice from all affected parties and people with expertise on the matter. The person is under no obligation to integrate every piece of advice; the point is not to achieve a watered-down compromise that accommodates everybody’s wishes. But advice must be sought and taken into serious consideration. The bigger the decision, the wider the net must be cast—including, when necessary, the CEO or the board of directors. Usually, the decision maker is the person who noticed the issue or the opportunity or the person most affected by it. »

Une question survient régulièrement : la recherche d’un consensus étant généralement compliquée, ce genre de fonctionnement n’est-il pas chronophage ? Effectivement, cela serait le cas si il y avait une recherche de consensus. Heureusement, ce n’est pas l’objectif. 

« The basis for decision-making is not consensus. For a solution to be adopted, it is enough that nobody has a principled objection. A person cannot veto a decision because she feels another solution (for example, hers!) would have been preferable. The perfect solution that all would embrace wholeheartedly might not exist, and its pursuit could prove exhausting. As long as there is no principled objection, a solution will be adopted, with the understanding that it can be revisited at any time when new information is available. »

En effet, un processus de décision inclusif ne s’improvise pas ; il respecte un cadre précis afin d’éviter certains écueils, dont les discussions éternelles et les manœuvres politiques.

En voici les principes généraux :

  • les participants définissent clairement la situation en cause, et le temps qu’ils souhaitent allouer à la discussion.
  • un facilitateur est nommé en début de discussion ; il a pour rôles de poser des questions, de recentrer le débat en cas de digression, et de garder un œil sur la montre.
  • chacun est invité à s’exprimer à tour de rôle ; le nombre de tours de table est variable et aura été défini à l’avance.
  • c’est la majorité qui l’emporte, sauf si au moins une personne use de son droit de veto. Ce veto ne peux être motivé par l’ego ou la politique.
  • en cas de blocage, c’est le responsable hiérarchique (s’il existe) qui tranche. Par exemple, dans un avion, c’est le commandant de bord qui validera la décision finale. Dans certaines structures où les responsables hiérarchiques sont absents, ce sont d’autres collègues ou un coach qui sont invités à prendre connaissance des différents arguments et qui décideront.
  • toute solution est par essence provisoire, car elle pourra être remise en cause par le même processus.

« The meeting process elegantly ensures that every voice is heard, that the collective intelligence informs decision-making, and that no one person can derail the process and hold others hostage trying to impose her personal preferences.
If, despite their training and meeting techniques, teams get stuck, they can ask for external facilitation at any time—either from their regional coach or from the pool of facilitators of the institute they trained with. A team that is stuck can also turn to other teams for suggestions. »

Et s’il était besoin de le préciser : au sein des structures ou équipes qui ont réussi à implémenter ce type de processus de décision, l’implication et le bien-être des collaborateurs, la performance de l’organisation et la satisfaction des clients sont au rendez-vous.

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